布局大苏宁

　　苏宁近来颇有点摩拳擦掌的气势。继5月入驻拉萨，收官全国连锁布局，推广互联网化实体店后，6月8日，苏宁又宣布推出线上线下同价策略。

　　“我们必须要有顽强的斗志，双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役，面对复杂的环境、残酷的竞争，苏宁要以我为主、高举高打，绝不能把同价战略的实施混同于阶段性的促销，陷入无谓的价格战、口水战之中。”苏宁云商董事长张近东在6月6日晚出战前动员会上发表的这段话，颇具鼓动性。

　　而这先后两次引发关注的举动，也被认为是“苏宁电器”自今年2月份更名“苏宁云商”以来，布局“店商+电商+零售服务商”新模式的重要两步棋。现在的苏宁，越来越有点像互联网公司了。

　　逆势开店只为互联网化?

　　“到2020年，苏宁要开设3500家实体店”，这是苏宁在2011年的新十年规划中提出的明确目标。在传统零售商因销售收入下滑、租金、人工等成本费用上升纷纷收缩实体店的背景下，苏宁这一举措颇为独特。

　　不过，在苏宁看来，他们的实体店扩张模式并不是传统意义上的简单扩张，更多的是对其进行优化升级，打造互联网化的门店。具体包括以下两方面：

　　一方面，门店的功能要从销售职能更多地向展示、体验、服务职能延伸。比如通过展示屏、二维码等技术进行商品虚拟出样，并将商品参数、顾客评价等内容展示给消费者;加大新品出样、真机出样、品牌专区布展等，增强门店体验功能;门店承担线上线下正逆向物流的功能，设立售后服务中心，设立虚拟产品、生活服务配套专区，提升服务能力。

　　另一方面，门店的运营方式要互联网化。比如增加本地化的营销、社交化的传播。目前，苏宁门店已经开始推动营业员利用微博、微信发展会员、开展营销，真正拥抱互联网。同时，对门店的考核不仅计算店面里发生的销售，还包括门店周边辐射区域里所有线上的销售。

　　在此基础上，实体店的具体形态也会发生变化。据介绍，未来苏宁门店将以超级店、地区旗舰店两种形态为主。在一、二线经济发达城市调整门店区位，关闭低效的社区店、中心店等，开设超级店;在经济发达的三、四级市场，加强市场纵深渗透，以地区旗舰店为这一市场的主要门店形态。

　　换言之，苏宁正试图通过将实体店互联网化加快发展O2O融合零售模式。一方面把实体店给消费者提供的展示，体验，服务等，与网上购物中间的随时随地的便利性有机结合起来，同时两个平台又共享同样的库存、商品、物流、服务。

　　“三年前，网上开发一个新客户的成本是60~70元，现在已经涨到200~300元”，在苏宁云商副董事长孙为民看来，线上线下的融合，也是优化成本核算的一个必然趋势，“以前，店面人员很排斥网购，但是现在我们将网络销售等算入他们的个人考核之后，他们也开始拥抱互联网，用微博、微信等手段发展用户。所以说，这样的融合不是简单的双渠道的融合，而是真正意义上一个公司的全渠道、全成本核算的融合”。

　　“双线同价”解决方案何在?

　　值得关注的是，对于苏宁这样线上线下“两条腿走路”的复合型零售企业，要想发展所谓的O2O融合零售模式，线上线下的价格差异是不可忽略的问题。也正是基于此，苏宁提出了“双线同价”的策略。用张近东的话说，这是“苏宁转型云商的根本性突破”。

　　“我们明确地承诺，在同一个地区遵循商品品类100%相同，商品价格100%趋同;如果出现阶段性的不一致，就低不就高。”孙为民强调。这里的“同一个地区”，是指同一个商品的库存和物流辐射区域。也就是说，苏宁的同价并非指全国线上线下一个价。

　　关于“因地制宜”的同价策略，孙为民的解释是，苏宁是以DC为中心来做到同价的。据他介绍，苏宁的家电品类现在在全国拥有58个DC，百货类则有4个DC，每一个DC里面覆盖的品类都是同价的。

　　事实上，早在去年8·15的时候，苏宁就曾将北京作为试点，在3C品类上进行“线上线下同价”的推广。据苏宁云商总裁金明透露，试点后，3C产品的总体业绩增长是以往的4~5倍。不过，有业内人士指出，苏宁当时的同价，其实并未进行实质性推广，而是采用了一些讨巧的方式，比如线上线下型号不同，并推出不同的配置组合。

　　时隔一年，苏宁开始推广全面同价的计划。“这一体系是非常庞大的，关系到我们供应商的整合、系统的切换、物流体系的调整等，所以我们也花了近半年的时间做准备。”孙为民如是说。

　　有业内人士分析称，苏宁的同价策略实质上还是要与同行比低价。他说：“苏宁这一策略的目的，是要通过线下低价吸引更多的客流。但电商行业基本都是实行库存物流辐射区域定价，如果他的同价不在行业中具有价格竞争力，那就毫无意义。”孙为民的话无疑也证实了这一观点。他表示，在90%以上的常规商品经营中间，苏宁的价格一定要有竞争力。但他也强调，苏宁不会去盲目跟进一些低价商品。

　　实际上，在最初进行组织架构的调整时，苏宁就已经明确认识到，线上线下两个渠道的融合，最后的瓶颈实际上是同价问题。因此，苏宁很早就开始和供应商进行深度的沟通，征求供应商的认可。

　　不过，即便如此，苏宁“双线同价”的做法，仍旧引来业界诸多非议。有观点称，电商的毛利率就是5%~7%，实体店的成本长期在8%左右，目前还没有看到可行的解决途径。也有人指出，线上线下同价其结果可能是线上价格高于同行，失去竞争力，或是同价商品无货，失信消费者。

　　持有相同观点的国美副总裁何阳青也发表言论，表示“线上线下同价”的承诺，现阶段可以做到，但其结果是零售价格可能更高，做不到最低价，也会导致线上专业化服务的偏离。

　　何阳青进一步解释说，中国目前零售商的经营并不是采取进销差价的模式，而是商品销售后收取供应商返利的模式。因此，许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”，当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时，如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下，即使是零售商自己贴钱都会受到供应商的抵制，甚至出现有价无货的极端情况，想“线上线下同价”就只能采取“价格就高”原则。

　　不过，在苏宁看来，以上质疑声音显然不是他们关注的重点，在盈利方面，他们有着新的想法。

　　“苏宁是从理念到行动，到财务，再到投入产出，以及考虑问题的角度和方式，都进行了全新的转变”，苏宁云商高级副总裁任峻表示，只要了解了苏宁的这一变革，就不会简单用“门店赚不赚钱，互联网赚不赚钱”这样的指标去衡量了。

　　“对苏宁来讲，过去的连锁模式，在互联网的时代，受到电商模式的冲击和影响，这是必然的。但是不代表传统的连锁模式就不存在，也不代表传统的电商模式就是未来”，在他看来，苏宁提出的O2O零售模式，才是互联网时代的发展模式。

　　关于苏宁未来新的盈利点，孙为民给出的解释有以下三点：

　　平台展示价值。苏宁在过往的多年时间里，为供应商品牌提供展示平台，都没有形成自身的利润，或者这个利润是通过经销差价实现的。未来，苏宁会在平台价值展示上面进行更多的探索。

　　物流价值。通过为供应商提供人力资源、仓储运力、仓储空间等方面的服务来获取收益。

　　供应链价值。随着开放平台的建设，供应商数量会越来越多，那么对于供应商的金融服务本身就成为苏宁的一个能力要求。“我们现在的供应商大部分都是国内和国际上占有优势地位的供应商，我们与他们的合作全是预付款的形式。如果我们面向大量的中小供应商服务，供应链融资就可以成为我们的一个利润来源。”孙为民说。

　　尽管这些新的盈利点还未看到切实的成效，但在孙为民看来，未来，苏宁完全没必要拘泥于传统的方式来规避互联网、错位互联网，而应该全面融入、最后打造新的平台，开拓新的模式，这才是互联网新的发展方式。

　　“大苏宁”组织架构调整

　　针对O2O零售模式的打造，还有一个重要问题，那就是组织架构的重新梳理和调整。

　　2013年2月，苏宁在正式公布云商模式的同时，也公布了调整后的新组织架构。最大的变化是从矩阵式架构向事业部式转变。

　　在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

　　在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

　　在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年，苏宁把“大区——子公司——营运部”三级缩减为“大区——城市终端”两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力。

　　事实上，早在2009年，苏宁就已经开始启动营销变革，希望逐步实现商品品类、服务体验的融合。自2012年年底以来，苏宁围绕云商模式，实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革。

　　首先是全渠道的融合。苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁28个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。

　　其次是全资源的共享。在商品资源共享的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化，实现O2O融合模式的规模叠加效应。

　　第三是全成本的核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算机制。

　　简言之，过去，苏宁的线上和线下是两个渠道、两个组织、两个品牌、两个运营体系;而现在，苏宁的线上和线下，则变成一个公司的两个窗口、两个平台，二者可以共享后台的存货、物流、信息和服务等资源。