重塑宝洁

　  改变、改造以致彻底重塑自己，宝洁仅仅只是为了迎合当下数字化时代的节奏吗?176岁的宝洁，带着新确定的88个不同的业务流程，将用实践告诉您，如何在漫漫的历史长河中，总能挺立潮头。

　　宝洁中国公司的前台，有一行醒目的英文：“P&G,175 years of innovation.”这是去年贴上去的，今年宝洁已经176岁，除了能说明这是一家足够老的公司，也说明它是一家始终能保持创新活力的公司。宝洁究竟有何永葆青春的魔力?

　　吉姆·柯林斯在自己的著作《从优秀到卓越》一书中曾写到，像宝洁、沃尔玛、雅培这样可以被称作卓越公司的发展，都源于它们曾经经历过的电子时代、电视时代和互联网时代等数次技术浪潮的洗礼。

　　而这一次，宝洁正在经历的是数字化时代。数据和数字化正在重塑宝洁。这也是麦睿博(宝洁第12任CEO，今年6月底退休)在任期间始终强调的使命：要把这家消费品巨头变成数字化时代的商业典范。

　　工作方式再造

　　经连续两个财年，宝洁的营收都超过了800亿美元。即便如此，麦睿博在任上并没有任何松懈：“我们必须再造我们的公司。”

　　要做到这一点，麦睿博与宝洁全球业务服务集团总裁兼CIO费礼博形成了紧密联盟。“我的角色就是带领我的团队，与CEO一起实现公司愿景。” 费礼博说。费礼博已经在宝洁工作了30多年，被称为公司“信息技术第一人”。他所率领的全球业务服务部(Global Business Services，GBS)是宝洁数字化全球试点中唯一一个贯穿所有数字化部署的横向部门。

　　在确定数字化战略的初期，麦睿博和费礼博一起，重新为公司确定了88个不同的业务流程，这些流程都与这家营收达到800亿美元级别的公司的运营核心休戚相关。他们为每一个业务分析所花费的时间，从数据产生的那一刻起，到它可以被应用于业务时止。通过开发数字化预测模型，他们发现通过一系列的方法来加速决策过程，缩短采取最终行动所需的时间。最终目标是：实时运营业务;通过让所有的宝洁员工在同一时间获得同样的数据，使组织扁平化。

　　在麦睿博为宝洁规划的数字化愿景中，GBS的任务目标就是促成业务流程变革。“我们希望使公司我们的员工工作能够更好、更快，我们想重塑公司的工作模式，使员工的效率能更高，以便让他们能更快、更及时地了解消费者。”费礼博说。在宝洁中国的办公室里，宝洁大中华区副总裁及CIO麦德霖又做了强调：“采取数字化，可以使整个公司的反应更加灵活。”

　　接受完本刊记者的采访，麦德霖过两天会从广州到北京开会，时间为三天。这期间，他可能要“失去”自己的办公桌。因为宝洁在内部正在推行一个名为“数字化工作场所”的新概念。

　　新概念主要是使用最先进的通信和协同工具把公司的办公区重新划分为四个虚拟的区域：第一个部分划分给那些需要安静环境专心工作的人，比如研发、分析人员;第二个工作区划分给需要经常打电话的人，比如客服、销售;第三个工作区是协同工作区域，第四个是需要开国内或国外电话会议的会议区。

　　“分区”的概念使得宝洁传统的工作理念被颠覆。在麦德霖去北京开会的三天，他的办公桌就是空着的，这对于办公资源和空间都是极大的浪费。但如果他的办公桌在协同工作区范围内，这三天内任何与此职能相关的员工都可以使用。“这样一来，每人不再有自己专属的桌子，而是根据不同的工作需要到不同的地方去工作，就能使工作环境更加理想。”麦德霖说。

　　对于现在的宝洁而言，让每一位员工加入数字化革命已经不再成为一个问题。“我们试图使GBS的解决方案更加引人注目，以致人们根本就不能忽略它们的存在。”费礼博说。对于这一点，宝洁的管理层最深有体会。

　　会议是宝洁内部最常见的沟通方式。几乎每天，宝洁的会议室里都有不同品牌、不同部门的业务高管与公司的专业商业分析师就每季度、每月，甚至每周的业务经营情况做沟通和分析讨论。每周一的早上，前CEO麦睿博会与全球的业务高管开会，查看所有的数据，并评估业务运营表现。

　　按照以往的习惯，正常的会议流程一般是按照先后顺序讨论What、Why、How。What，即讨论刚刚过去的上一周、上一月或上一季度的经营情况如何，是好还是坏，是超过预期还是没有完成销售目标;Why，即讨论究竟为什么“好”，为什么“坏”;而How就是要讨论接下来要如何做才能发扬“好”的，改进“坏”的。在以前，大家在会议上时间和精力的分配完全是个“倒三角”的结构。用去70%的时间和精力讨论What，用20%来讨论Why，而只用10%讨论How。这样的结果就是把大量的、宝贵的时间和精力用在那些已经发生的商业经营事实上，而会议要解决的核心问题How——将来要如何去做，却没有得到充分的分析和讨论。

　　但现在，情况与从前完全不同。宝洁的会议室里，可供16个人就座的椭圆形会议桌前有一面高8英尺，宽32英尺的“幕墙”，在宝洁内部被称作“Business Sphere”。这面墙由两块凹形的屏幕组成，是一个实时显示系统，每次开会时用到的各种纷繁复杂的经营数据都会在上面以图形或者表格的形式，用不同的颜色直观地呈现出来。
有了这面“墙”之后，当大家在讨论What的时候，只需要在屏幕上点击相应的数据图或表格，一个季度内亚太区的统计数据立刻会呈现出来，如果还想看看最近一月中国区的数据，或者某个省最近一周的数据，只需像剥洋葱一样，一层一层“剥”下去即可，数据最多可以下沉到四级。

　　这些数据都是GBS下属的信息决策方案部门(IDS)通过商业分析决策系统从宝洁内部近90多个大的基础业务流程中实时收集、整理出来的，数据来自生产线、销售人员、销售渠道的超市和门店，都是对不同层级的业务运营情况的最真实反映。

　　有了Business Sphere，以前的“倒三角”变成了“正三角”。因为数据都是最真实的、都有据可查，大家在讨论What的时候只用了10%的时间和精力，而Why则用去30%～40%，留下更多的50%～60%的时间和精力讨论核心的How。

　　IDS帮助业务部门的高管在What和How上节省了很多的时间和精力，让他们集中精力去做自己该做的事情。通过类似的方式，IDS帮助宝洁在过去的几年里实现的成本节约超过9亿美元，但能让公司的高管和其他员工能实时访问的数据量增加了7倍之多。

　　会议室里的这面屏幕墙，就如同能预测未来的水晶球，它在让CEO领导的高管团队在第一时刻知道宝洁在全世界上做了哪些、怎样做的之外，还会为高管们在最快的时间里决定将来要如何去做，不仅加快了公司的决策进程，更缩短了采取行动所需的时间。加快决策过程，是宝洁在2011年确定数字化战略后制定的五年计划希望达到的主要目的之一，宝洁的目标是使速度提高五倍。

　　IDS为公司建立的数据分析和预测模型，让宝洁的全球业务可以实现实时运营，并使所有宝洁员工几乎能在同一时间获得相同的数据，可以提前一周甚至一个月预知市场变化而作出快速反应，进行必要的调整。“Business Sphere的一个好处，可以深入挖掘总体业务之下某个品牌到底在哪些区域销售比较好或者不好，同时分析出为什么会发生这种情况。”麦德霖说。“传统的决策过程是通过历史数据看以前发生了什么，而宝洁现在的决策则是利用实时数据和模型，做商业预测。” 宝洁大中华区婴儿护理及织物护理品类信息技术总监吴建荣说。

　　作为支点的研发与服务

　　麦睿博在写给股东的2010年度报告中提到，要让宝洁“成为世界上拥有最强技术支持的公司，成为首家实现全面数字化的公司”。这一目标对于每天要服务全球超过40亿消费者，业务覆盖从实验室研究，到新品开发、生产与上市，从维护与零售商的关系，到品牌建设以及与客户互动的各个层面和环节的宝洁而言，谈何容易。

　　这几乎就是一项“不可能完成的任务”，但费礼博却应对自如，他甚至还能在每周60小时的工作之外仍有大把业余时间尽情享受国际象棋的乐趣。这是因为数字化已经完全融入到宝洁的全产品生命周期中。

　　比如在研发某款新型婴儿尿片时，如果按照传统方式手工来做，经费和时间都消耗巨大。但通过数字建模和模拟，宝洁的研发部门在一秒钟之内就可以完成几千次婴儿在爬动和行走时尿片与身体的贴覆情况的模拟。有了这些模拟动作，研发人员可以设计出最大程度上保护婴儿身体并利于其行动的尿片。

　　宝洁在全球80多个国家都开展业务，每天接触42亿个顾客，积累了大量的客户对产品使用的反馈数据。有了这些关键数据，再结合数字化的建模与模拟，从理论上讲，宝洁甚至可以为地球上每一位婴儿量身设计尿布。

　　宝洁甚至能用数字化的方式创建分子。在某款新型的洗碗液开发中，研发人员可以使用数字模型来预测湿度如何刺激不同的香味分子，以便获得在洗碗的整个过程中如何在合适的时间点获得合适的香味。这些都是通过数字化虚拟的方式在先期的研发中做到的。

　　以前，宝洁都是在新产品上市前的早期阶段创建出一个实体模型，然后交给公司内部的客户专家小组，同根据性别、年龄、文化、消费习惯、地理区域等挑选出来的新品体验消费者进行审查和评估。专家小组和消费者调查小组会提供新产品包装、价格、颜色、形状等方面的反馈信息。产品开发小组会根据建议相应地改动产品，然后再回去重新评估和测试——这个过程往往很长，有的时候会长达数周。费礼博让IDS用数字工作流系统创建了一个“虚拟模型”来代替实体，“这样一来，研发部门就可以根据消费者给出的反馈，实时改动产品，从而节省了几周的开发时间。”费礼博说。
确立了新产品后，宝洁还会邀请消费者到一个虚拟货架面前。在这个虚拟的环境中，就如同站在超市购物一样，消费者会给出自己的各种感受和信息，比如：产品摆放的位置和高度，不同颜色产品的排列，不同类型产品的搭配摆放等是否符合他们的习惯和喜好。宝洁根据这些反馈，综合自己的商业分析，在新品上市时让每一类商品都在最佳位置上展现给消费者，以获得最大的销售量。

　　虚拟的实体和货架，大大缩减了宝洁新产品的开发成本和上市时间，并且可以收到更高质量的消费者反馈，这就加速了新品的上市过程，抢得了商业市场上的先机。“通过数字化实现生产效率的提高，这是我们的一种竞争优势。”麦睿博如是说。

　　产品上市销售后，消费者可以在宝洁的官方网店或亚马逊的网络商店上做使用后的评论。宝洁专门开发了一种叫做 “消费者脉搏”的软件，运用专门的数学分析法，设置专门的重点词或关键字，来收集和查看所有的客户评论。并按照产品品牌分类，把产品的评论内容与公司内的研发、生产、销售、市场等相关联的员工个人进行对接。“基于这些实时的数据生成的报告、营销计划，直接反映到宝洁全球宝洁全球市场营销及品牌建设执行官毕瑞哲及宝洁的的各个品牌经理，让他们做出相应的动作。“麦德霖说。如果公司CEO愿意，他本人也能在第一时间直接看到来自第一线的消费者对宝洁产品的评论。

　　这样一来，就可以让宝洁对市场上产品的一举一动作出快速反应，及早发现问题并解决。“在产品的全生命周期中，我们提供的数字化解决方案往往都令人信服，引人入胜，乐于享用。”费礼博说。在他的推进中，宝洁采用这种数字化虚拟方案做新品研发的数量会由目前公司产品总量的80%继续上升，费礼博希望能够把更多新品上市的时间从之前的几个月、几周变成现在的几个小时。

　　让销售更灵活

　　作为宝洁大中华区副总裁及CIO，麦德霖对于数字化让公司更灵活的考量也极具数字化，“希望在反应速度上做到规模只有宝洁1/10的公司那样的灵活。”他说。近两年，销售队伍的数字化是麦德霖工作的重中之重。在宝洁中国，他主要是为本地的销售队伍提供相应的数字化工具和业务流程。

　　根据所面对的客户群不同，麦德霖为销售队伍配备的工具也有所不同。对于面对像沃尔玛、麦德隆、华润万家等这样现代的零售渠道的销售队伍，所用的工具与传统渠道是不一样的。销售队伍根据工作范围的不同，使用的工具也有所不同。比如有些销售员工只是到商店里面去沟通、推销新产品，看产品陈列，而另外一些同事到商店里是去看库存是否充足，货架上是否有足够的产品。对这种种不同，麦德霖都给出了不同的方案。

　　如果有同事去卖场展示新产品，过去的做法是要带上很大的一个产品印刷目录，现在则为这样的同事提供一台iPad，可以把最新的销售数据、相关资料存入到里面，更加方便，也更节约。如果有同事要到小的传统渠道商店做补货下单，过去通常会用纸笔做登记，晚上回去后再做数据上传，这除了耗时，也会因为看不清手写体自己造成下单错误。现在，麦德霖为为这些同事配备了PDA，让他们在现场实时下单，即时上传数据到后台，既减少了工作时间，也增加了下单的准确率。如果同事去看店里产看情况，在他到达店之前，就可以用手中的PDA事先知道里面的一些情况，在进门的一瞬间就会立即知道究竟是需要补货，还是需要一些新产品。“这样一来，他一进去就能马上解决问题，节省了工作时间，让工作更有效率。”

　　类似消费者脉搏这样的软件，都是宝洁GBS自己开发的，并且一直在升级应用。

　　以前，GBS对IT项目的定义、设计、开发的整个过程，一般需要一到两年的时间，到产品真正开发出来时，市场的情况已经发生了改变，又要重新来过，但之前用于开发的时间和金钱就白白浪费掉了。宝洁五年数字化计划中另一重要目的就是节省成本。因此，GBS现在采取的开发原则与过去相比完全是相反的。初期的开发周期会非常短，然后迅速地投放到市场应用中去，看是否可行。虽然初期的原型产品可能只满足50%～80%的需求，但GBS会在后期进行不断的升级更新，推出新版本，来满足更多和更新的需求。

　　“现在的开发理念就是缩短初期开发的时间，尽快投放到应用，然后再不断更新升级。因为现在整个商业社会的环境飞速变化，只能这样,才能跟上消费者步伐，才能让宝洁保持灵活性。”麦德霖说。