企业如何实施多元化战略?

    近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路;另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

　　其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功;否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢?

　　笔者认为： 多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。

　　第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。

　　第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。

　　那么，什么时候导入多元化战略最为有利呢?根据麦加恩的研究，企业在三种情境下最适合采用更多元化战略：当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现，这三种情景呈递进关系，从问题解决，到优势扩张，再到弃旧拥新，企业的多元化战略与产业演变的环境密不可分。

　　1、围魏救赵：抓住多元化机会，解决核心业务出现的问题

　　京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁，于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大，或者以渠道终端的单一方式抗衡，都不是明智的选择，毕竟网上购物已成趋势。此时，最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业，做到我中有敌、敌中有我。

　　威胁就不会变成大威胁，也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪，在燃油轿车如日中天时，抢先取得混合动力轿车的市场地位，更是值得国内有实力企业学习。多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上。

　　当一个企业的核心业务经历基础型变化时，可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力，可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起，为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业，国内一些先知先觉的机床企业，已经介入到数据控制软件开发业务中，不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹，更是看好国内机床的数控化改造的大市场。

　　2、百花齐放：利用自己的强势核心能力，在相关领域都获得竞争优势

　　佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势，在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水，一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、结实”的品牌资产，毅然进军服饰行业，为男人们打开了一扇自我肯定的大门。叶敦明认为：企业核心优势，最好能做到一专多能，物尽其用是成功的经营法则之一。

　　通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代，三个产业本来进水不犯河水，而今要相互开放、同台竞争。从三个产业的演变轨迹来看，基本上都属于渐进性演变，行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中，一时半会没有重大的变革。相对而言，广电产业处在不利的竞争地位，产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢?

　　相比电信、联动和移动，广电最大的核心优势会从标清电视转移到高清电视。特别是高清互动业务，更是广电企业进可攻、退可守的战略制高点。无论是节目来源、大屏幕载体，还是线路的带宽，广电都占据明显优势。所以，叶敦明觉得，以高清互动业务为突破点，带动数据宽带、视频增值业务，是各省广电网络公司必经的核心多元化发展之路。

3、老树开新花：一脚踏进新兴产业，并以领导者的姿态出现

　　电动轿车、电动客车是世界范围的新产业，国内的一些二、三流汽车企业，感觉到这是一个难得的市场机会，于是纷纷发力新产业，企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。目前的问题，燃油汽车与电动汽车的核心业务差别很大，两者的互补性不是很强。叶敦明觉得，

　　二、三流的燃油汽车企业，若是通过自主研发或者收购国外技术性小公司，为自己的电动汽车找到一条技术化生存的道路，就可以放弃燃油汽车这个“鸡肋”业务，全身心投入到电动汽车新产业中。如此，就能与大型燃油汽车企业形成划江而治的竞争格局，毕竟他们暂时是不可能放弃现有业务的。利用专业化、专门化，取得一时的领先，是有可能的。

　　多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。而且，多元化战略的决策中心，应该更多移到业务单元，而不是始终高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司战略的，对客户、供应商和竞争者的理解，始终停留在抽象的数据统计层面上，精心编制的战略一开始就没有什么生命力。

　　有效的多元化战略要做到三要。一要对各业务单元的竞争条件了如指掌，二要对业务单元之间的利益做到妥协中互利互惠，三要在公司内部保持连贯性，以积极的姿态应对产业演变并维护业务单元的竞争地位，恒心很重要。

　　近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。

　　但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。

　　然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。

　　企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。 国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。

　　不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

　　海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。

　　现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。

　　近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。