华为新营销

    原标题：华为新营销

    华为之变

　　2013年6月18日，伦敦。在英国著名的圆屋剧场，华为终端董事长余承东用熟练的英文介绍着一款被他认为“将创造奇迹”的华为手机。在过去的3年里，余承东还没有对任何一个产品做过如此高的评价，而此次他打破华为一贯低调的传统，不吝溢美之词赞美一款产品，实属罕见。这款产品便是1000多名华为工程师3年潜心研发的呕心沥血之作—华为Ascend P6手机。

　　此前，华为通常在世界移动通信大会等展会上推出手机产品，而此次在伦敦举办如此盛大的全球发布会，业界普遍认为华为有两个目的：一是海外市场占到华为营业收入的70%以上，而欧洲是华为终端除中国之外的最大市场，选择在伦敦举办产品发布会，利剑直指欧洲市场;二是华为选择在伦敦圆屋剧场举办发布会，要营造高端品牌形象—过去，品牌形象一直是华为难以言说的隐痛，华为终端寄望这款明星机型，将低端品牌形象彻底扭转过来。

　　虽然发布会在海外举办，但这款手机在国内已经被炒得热火朝天，在微博等社会化媒体和互联网新媒体上，一场声势浩大的营销活动已然展开。在自有网上商城VMALL上，华为学习小米手机进行预售营销，据悉预订数量超过370万部。

　　在华为内部，Ascend P6的销售目标定为1000万部，其中，国内销量约为600万部，国际市场400-500万部;社会公开渠道目标销售30%，电商渠道销售10%，运营商渠道销售60%。虽然2688元的价格被业内人士认为定价过高，但出乎意料的是，Ascend P6在电商渠道的表现超出预期。同时，华为将新开1000家专卖店，加大Ascend P6的销售力度。所有的焦点都集中在运营商渠道，如果Ascend P6不为运营商看好，1000万部的销量就难以完成。华为以前的运营商定制手机大多数为千元机，运营商早就习惯了低价思维，一旦进入高端领域，运营商和渠道经销商不免疑虑。

　　此前华为曾在Ascend P1这款手机上得到过教训。除了苹果雷打不动的只有8%的利润空间，一般品牌手机的利润空间约为30%，而华为Ascend P1仅15%，过低的利润导致这款手机甫一上市销量就急剧下滑。更尴尬的是，尚在P1销售期，华为就推出了属于同一价格带的新产品Ascend D1，经销商不接受，华为只好退而求其次，将网络渠道作为Ascend D1的销售主渠道。

　　虽然目前尚无法对华为Ascend P6的未来表现做出准确的预判，但可以肯定的是，Ascend P6的表现将直接影响华为营销战略的走向。更重要的是，从Ascend P6上市，可以看到一个不一样的华为。这个具有互联网精神的“新”华为给习惯了工程师思维的“老”华为带来了新的气象。

　　在过去的二十多年里，华为是以一个挑战者的姿态出现的，它不畏艰难，将一个又一个世界级企业挑下马，但在内部，很少有人敢挑战根深蒂固的华为文化。许多“空降兵”曾想改变华为，但最终的命运是要么离职，要么被华为彻底改变。余承东是一个典型的华为子弟兵，但与其他人不一样的是，在许可的范围内，他以一种更开放的姿态不断挑战传统，一点一点做出改变。在华为，余承东是一个言论高调、举止出格的少数派，虽然他时常遭到批评，但从未下课。

　　华为文化被认为是华人企业中最具竞争力的企业文化，其分享精神、集体主义精神、自我批评精神等让华为快速崛起，并一跃成为全球最大的电信设备供应商。然而，曾经令华为自豪的全员持股制度，其负面效应日渐显现。与此同时，随着员工不断增多、企业规模越来越大，华为不可避免地形成了一个个小山头、一道道部门墙。虽然余承东主政的消费者BG(业务集团)只是华为的三大业务之一，但他更大的愿望是带领华为终端成为一个真正面向消费者的世界级企业，而要实现这一目标，他必须弥补华为基因里的缺陷。他能做到吗?

　　华为终端的爆发点

　　今年6月，华为终端董事长兼CEO余承东面临3年期大考，考卷是华为Ascend P6手机。从6月13日开始，余承东就不分昼夜地奔赴世界各地，筹备这款手机的上市之旅。这一次，华为终端卯足了劲，通过微博、互联网曝光Ascend P6手机的谍照和配置，制造话题，统一画头像，用一句“美，值得等待”为这款年度手机登场造势。为了这款手机，余承东说：“华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制，比以往项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将。”

以行践言

　　在今年MWC世界移动通信大会召开前夕，华为终端发布新的品牌理念：“Make it Possible(以行践言)。”余承东解释说，要提升品牌归根结底要靠过硬的产品质量，定义新的品牌理念“Make it Possible”，就是要在硬件上不断提升、创新，打破看似不可能的各项技术极限，与全球消费者一起以行践言，落实精品战略。

　　事实上，在通信行业浸淫多年，华为拥有大量的技术储备及专利，其在射频、无线等领域的核心技术，构成了华为手机独特的市场竞争力。比如，智能终端低功耗管理、无线通信及无线高速互联、人机交互的智能语音及情景感知、高品质媒体享受和分享、安全解决方案、端云协同体验等技术。基于这些核心技术，华为手机带给消费者与众不同的体验，比如超强的续航能力、无线传输速度等。

　　但是每次技术创新让消费者惊讶的背后，是坚持做精品的华为手机团队要克服很多困难，对硬件和软件开发投入更多的精力。以Ascend P6手机为例，华为终端内部人员告诉《新营销》记者，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组及其运作机制，组长都是高级别主管，研发核心团队多达1000人，涉及华为终端的所有部门。

　　比如，华为欧拉实验室参与了Ascend P6项目。从2012年9月开始，欧拉实验室的专家就对AirSharing商用技术进行攻关，这项技术是华为独有的。在项目刚启动时，欧拉实验室投入了30多人。“3个月到4个月内，开发了9万多行代码，相当紧张，给欧拉实验室带来非常大的压力，也就是说他们每天必须超额工作才能优化一些关键点。”华为终端内部人员说，所有人都憋着一股劲，这种状态一直坚持了半年，直到AirSharing达到预定的商用目标。

　　智能手机能否克敌制胜，关键在于消费者体验是否好。以前只面向运营商做B2B业务的华为，要向B2C转型，除了硬件研发，还要面向消费者做很多功课。从近两年推出的手机可以看出，华为尤其重视满足消费者对手机美学的需求。华为在日本、瑞典等国家设有调研分部，要提前一年做市场趋势分析。“我们根据流行分辨颜色，除了关注手机行业趋势外，还观察汽车等消费终端品使用的元素，什么色彩要达到什么效果可以让消费者消费，让手机卖得更好。”

　　为了提供更好的体验，2011年华为终端成立了未来创新设计团队Dream Lab，由UI、用户研究、架构等领域的顶级专家组成。而Ascend P6正是Dream Lab设计的作品，也是华为终端第一次以ID和体验牵引开发设计。Ascend P6采用全金属机身和独特的双C设计，通过最窄边框设计达到最大屏占比，让用户有最佳的握感和触控体验。

　　大考状态

　　从做白牌手机到自有品牌手机，华为完成了一次转型。华为手机推出新品的速度不是最快的，但它相信自己做精品的逻辑。“我们坚持精品策略，我们相信做任何事情都是一个长跑型的、长期的，其实做手机也是一样。靠短期的营销成功可以迅速积累知名度，但是从长期的角度来讲，真正脚踏实地做好产品、做好口碑营销和宣传才是最终成功的必要条件。”华为终端一位负责人说。

　　2012年，华为终端产品整体发货量1.27亿部，其中手机约5200万部，智能手机为3200万部，同比增长60%。华为每年按10%的销售收入拨出研发经费，持续投入。2012年华为手机的研发费用接近9亿元，在营业收入中的占比超过了10%。

　　余承东去年大刀阔斧砍掉了3000万部功能手机，只保留有特色的、差异化的机型。“3000万部功能手机影响9亿多美元的收入，但华为终端的盈利反而大大增加，华为已经从不赚钱进入到赚小钱，明年将赚中钱。”不过，这一做法备受质疑，2012年余承东为此拿了“零年终奖”，还差点“下了课”。

　　今年是余承东接手华为终端的第三个年头，外界认为年度旗舰机Ascend P6将是对余承东的一次大考。对此，余承东并不忌讳：“对华为来说，每一天都是大考状态。对每一款手机，华为都是怀着大考的心情去尽力做到最好，这就是华为的精神所在。”

　　“任何消费者沟通都需要信任基础，而口碑是重要的因素。如同人和人之间，如果我信任一个人，我的沟通成本就会很低并且沟通效果较好。其实手机品牌也是这么一个过程，当口口相传到一定程度以后，它就会面临一个爆发点。”余承东说。

对于余承东而言，Ascend P6的意义更多在于对团队的磨练。“华为终端的领导以及各个主管，在其他岗位上都经历过最艰难的寒窗期，所以忍耐力、耐性以及对未来的渴望是经过锤炼和历练的，使得他们更善于长跑。华为终端是长跑型选手，真正要取得成功仍然是口碑代代相传。”凭着近两年在高端智能手机市场积累的经验，余承东相信，Ascend P6会迎来一个市场爆点。“华为终端的取胜点在于D、P系列能够上量，已经有越来越多的人用华为精品机型。我们才有机会在此基础上把口碑越做越好，带动其他系列产品，这就是华为一个大的思想和策略。我们不求短期内挣钱，我们希望把口碑慢慢地、一点点地建立起来，不断坚持下去!”

　　华为手机拓展社会化渠道

　　手机终端业务已经成为华为当前发展的一大引擎。2011年，华为全球消费者业务销售收入达到446亿元，同比增长44.3%;2012年，华为销售给终端用户的智能手机总量为2720万部，较上一年增长73.8%，并在第四季度首次跻身全球三大智能手机制造商行列。

　　不过，销量辉煌的背后暴露出的是华为手机的渠道短板。华为终端从其母公司华为技术分拆出来运作几年来，截至2012年年底运营商渠道的出货量仍占华为终端出货总量的80%，只有20%属于电商等社会渠道。因为渠道短板，尽管出货量巨大，在消费者的心目中华为手机仍然是一个弱势品牌。例如，2006年华为为沃达丰提供的3G手机V 710，甚至没打上华为的LOGO。

　　运营商渠道的好处在于稳定的出货量和高额补贴，但当运营商补贴越来越少时，手机企业的利润自然也就越来越少。目前，国内三大运营商的补贴呈逐年下降趋势。因此，尽管华为终端的出货量在增长，利润率却不高。华为的利润增长仍主要来自于通信设备。相反，社会渠道虽规模不大，但利润率偏高，且相比前者对华为终端自有品牌的提升帮助较大。

　　因此，华为手机市场部经理徐翔宇向《新营销》记者透露，华为未来要进行渠道多元化发展，做深运营商渠道，拓展社会化公开渠道和电商网络渠道。由于电商消费群体在口碑上对华为高端手机的认可度和接受度较高，华为高端手机主要选择电商平台操盘。

　　单一的运营商渠道

　　目前尽管手机终端业务已成为华为的顶梁柱，曾几何时却是一个不起眼的“小角色”，按照任正非的说法是：“当年我们没想过做终端，我们是被迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被迫上马。”

　　因此，2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。

　　虽然华为手机“名不见经传”，但这个“添头”多年来一直保持着销售额两位数的百分比增长，比如从2007年到2009年，华为终端销售额从26亿美元到40亿美元，再到50亿美元。

　　但惊人的销量增长并没有给华为终端带来丰厚的利润，华为终端董事长余承东曾经透露：“华为手机利润低得可怜，净利率低至个位数。”这是因为面对运营商渠道，华为手机一直以低价获取销售增长，由于运营商定制的手机出厂价被严重压低，所以利润很低。严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商渠道，让华为手机高销量、低利润。2012年余承东曾在微博中说：“去年几乎所有的运营商高层及渠道伙伴都跟我说，尽管你的产品挺好，以你华为手机品牌很低的知名度，手机售价无法超过2000元。”

　　过分依赖运营商渠道，不仅导致高销量、低利润，还对华为手机品牌建设十分不利。截至2012年底，运营商定制依旧占到华为手机出货量的80%。由于缺少直面消费者的机会，常年缺乏个人消费者基因，华为手机被认为“在产品设计上软肋尽显”，难以在越来越追求用户体验和差异化的智能手机市场得到消费者认可。

　　事实上，不仅是华为，目前国内知名手机厂商都在为运营商渠道“痛并快乐着”。华为、中兴、酷派、联想等国内手机厂商，能够在短时间内超过国外手机品牌的市场份额，与运营商的大力支持密不可分。酷派、联想、中兴都采取“运营商渠道捆绑销售”策略，其出货量迅速逼近三星等国外品牌。

　　但是，运营商不可能永远是国产手机的“奶牛”。随着补贴日益减少，国产手机过度依赖电信运营商渠道的风险越来越大。如何进入社会渠道、开放渠道，成为决定国产手机品牌生死的共同命题。

　　拓展电商渠道

　　“华为的渠道策略是做深运营商渠道，加速拓展社会化公开渠道，同时大力发展新兴的电商网络渠道。华为的渠道多元化发展，意味着华为要与产业链上更多的合作伙伴携手前行。同时在内部团队上，要引进更多渠道人才。”徐翔宇说，目前华为正尽力开拓社会化渠道。

　　2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。

之所以说Mate手机具有里程碑意义，是因为这是华为手机由面向运营商到面向消费者的一次勇敢转身。由于长期制造运营商定制手机，难以与消费者沟通，了解市场需求，让华为手机在用户体验和产品差异化的过程中，很容易“看走了眼”。因此，Mate手机的C2B模式，被华为视为“一次史无前例的商业模式创新”。Mate手机也意味着华为要另辟蹊径，开拓电商渠道。

　　“我们针对不同的产品会采取不同的营销策略，会结合电商的消费群体特征以及产品的特点而定。一般来看，电商消费群体在口碑上对华为高端产品的认可度与接受度较高，这对华为高端产品的规模化推广可以提供很好的支持。” 徐翔宇表示，华为的电商渠道布局将从高端手机开始，并且产品渠道差异化，也可以减少运营商渠道与社会化(电商)渠道的矛盾。“对品牌而言，不同的产品策略，不同的营销政策，都能达到平衡渠道的效果。对华为来说，目前华为的电商渠道与传统渠道及运营商渠道之间的关系不是对立关系，而是互补关系。目前通过电商渠道销售的主要产品，如荣耀四核等，是为电商渠道特别定制的，与其它渠道的产品不形成冲突，后来荣耀四核在线下渠道和运营渠道销售时，价格高出线上渠道很多。”

　　种种迹象表明，华为接下来将有一系列大的战略举措来加强渠道建设，包括组织结构调整、人才引进等。6月中旬的人事变动，已经可以看出端倪：澳大利亚人赵科林，一度被奉为中国手机行业的教父级人物，他曾把诺基亚中国区的业绩提升到鼎盛期。从诺基亚离职近一年的他将加入华为，主抓B2C渠道工作。华为内部人士表示：“之前从传统B2B业务转岗而来的华为员工，忠诚度高，极为敬业，但很难从根本上进行自我革命。华为需要从品牌、渠道、产品等方面进行B2C改造。”除此之外，近来华为还从三星、摩托罗拉、诺基亚等手机企业挖来一拨业务骨干，从产品、品牌、软件、渠道、销售等方面进行优化。比如华为中国区终端市场部品牌执行部部长胡红莲，就是从三星跳槽到了华为。

　　华为终端作为世界手机前三名的巨舰，要掉头布局社会化渠道，需要转变的又何止心态、制度和人才?甚至华为引以为豪的“低调基因”也需要180度转变。任正非曾在2001年2月出刊的第148期《管理优化报》上指出，“我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工在网上为公司辩论，是帮公司的倒忙。”任正非的低调性格造就了华为的低调基因，华为一直以来擅长的是向政府和企业营销，而在终端营销上，则完全是个小学生。

　　在直面消费者的电商渠道，一向沉默无语的华为也不得不试着大声吆喝。去年，华为选择和奇虎360合作，网络营销老道的奇虎360却利用华为的名气打压小米，最后给自己的特供机做广告，结果爽了奇虎360惨了华为，原本稳健、低调的华为被贴上了“浮躁”的标签。华为交出了“高调”的第一笔学费。

　　今年6月，华为发布了“一款震惊世界的手机”Ascend P6。余承东说：“我们只能做世界第一的产品，因为世界第二的产品就没有人能记住。”如今华为学会了吆喝吗?能否借助Ascend P6升级华为手机品牌，拓展专注高端手机销售的电商渠道?被余承东视为2012年度重头戏的Ascend P6，也许能在未来的几个月给出答案。

　　华为基因的双面效应

　　在中国科技界，华为是一个难以逾越的高峰。这家低调而神秘的公司以匍匐前进的姿态创造了一个又一个增长奇迹，成为了国内乃至全球科技界效仿的对象。军人出身的任正非被视为“经营之神”，偶尔流传出来的只言片语被无数经营者视为至宝，其2000年撰写的一篇文章《华为的冬天》至今仍是许多企业家争相学习的摹本。宗庆后之女宗馥莉说“娃哈哈减去宗庆后等于零”，任正非之于华为更是如此，在华为，任正非的股份只有1.4%，但他是华为的灵魂人物和精神支柱。

　　极致性价比的大客户营销

　　2011年，在任正非的主导下，华为制定了未来十年年销售额突破1000亿美元的目标，并将华为分拆为“运营商”、“企业”、“消费者”三大业务集团。二十年来，华为习惯了面向运营商的那一套打法，而消费者市场却变幻莫测，很多著名手机企业都交了学费。比如，爱立信长期坐在电信设备供应商第一把交椅上，但面对消费市场却束手无策，眼看着苹果、三星等后来者风光无限。