向联合分销模式进军

    如果说一个企业的销售收入没有达到2个亿，说明这个企业的业务模式是不成熟的，如果过2亿元而又不到3个亿，说明业务模式成熟但不具有竞争优势。为什么说中国农资企业众多且规模偏小，笔者认为其根本原因就是绝大部分企业...

　　一、传统分销模式七宗罪

　　当今，绝大部分农资企业实行的仍然是传统分销模式，该模式主要存在七大问题：

　　1、传统分销模式，厂商职责和功能不分;

　　2、渠道广泛布点，变换频繁，厂商之间缺乏基本的信任度，甚至为零;

　　3、市场利益结构混乱，或者说被严重破坏，渠道丧失驱动力;

　　4、多产品、多品牌、多渠道做法盛行，增员、增产品，但并不增效;

　　5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因为资源、人力、物力、财力及管理能力的不足，根本无法掌控终端;

　　6、缺乏市场管控平台与功能，库存、退货、应收帐款已经成为压在众多农资企业身上的三座大山，众多企业多年亏损或长期处于潜亏状态;

　　7、渠道的低效和经销商的不稳定性，使农资企业多年业绩徘徊不前，难于突破，成为侏儒企业，疲于市场应对。

　　二、他山之石 为我所用

　　快消品在中国有三支军队，第一支是“美军”，可口可乐、百事可乐在中国每家企业都有5万营销人，经销商主要功能是物流、仓储、配送，管理和服务市场，市场100%的由厂家的营销人做，如终端开发、拜访、促销等。第二支是“国军”，统一和康师傅，每家企业在中国也有5万营销人，经销商做20%的市场，其余功能主要是物流、仓储、配送，管理和服务市场，厂家营销人做80%的市场。第三支是“共军”，哇哈哈等，经销商做80%的市场，厂家业务员只做20%的市场，厂家主要是把市场利益结构设计好，把价格区间规划好，管理市场，防范窜货，让经销商赚到该赚的钱，或者更多，哇哈哈更多是通过经销商和渠道做市场。

　　快消品营销模式给我们的启发是：厂家与商家的市场职能职责一定要分工且量化，实现资源和优势互补。

　　家电实行的是合资公司营销模式，经销商要代理厂家的产品必须合资，厂家一分钱不出，还要占51%的股份控股，但厂家不参与分红，这样做的原因就是合资公司的主要人事任命权由厂家说的算。

　　家电行业的营销模式给我们的启发是：要提高渠道和经销商的执行力。渠道好比一个“漏斗”，上面口粗下面口细，销售多少不取决于上面而取决于下面。往往厂家推出了很好产品或政策，但经销商不严格执行，效果差强人意。

　　日化行业的营销模式是主营或专营，经销商不能脚踏多只船，每年销量要达到一定规模，区域巡回订货，把经销商的仓库占满，把经销商的资金吸纳过来，但通过行之有效的方法确保经销商能动销，实现产品销售和资金回笼。

　　日化行业的营销模式给我们的启发是;“分销+动销”，厂家要真正有自己的渠道，不是主营或专营不做，做了，货就要有地方可发，资金能快速回笼，把经销商的事当成自己的事，实现动销。

　　三、联合分销新模式

　　当今农资行业的竞争已经不再是点式竞争，即厂家与厂家的竞争、经销商与经销商的竞争、零售商与零售商的竞争，而是链条式竞争，即整个渠道链条与渠道链条的竞争，整个渠道链条更优秀的将获胜。只有导入联合分销模式方可实现“分水岭”式的发展。

　　联合分销模式的主要特征是：

　　1.每个企业建立主营或专营渠道，选择理念认同，有思想、有实力、有网络、有队伍的渠道成员;综合发挥自身与渠道的优势，最大限度覆盖市场;

　　2.厂家依靠渠道去经营市场，对渠道不再是简单的利用关系，不再是打开市场就广泛布点，业绩不达标就换，真正做到渠道稳固而持续的发展;

　　3.不再是修国道，而是建高速公路;建立“物流、资金流、信息流、人流、利益流、价格流”运营平台，调准与农户农民的距离，保持产品、信息、服务的传递处于最优水平;

　　4.厂商渠道职能与功能明确分工，做到量化，有标准;

　　5.清晰而明确的渠道层级，科学而合理的市场利益结构，使渠道每个层级具有自我自发的驱动机制;

　　6.通过“经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制”的三大建设，建立和完善专业的分销体系;强化渠道管理、服务及支持，维持和发展渠道运作效率;

　　7.通过一定预算与投入，系统对经销商、零售商进行利益管理、成长管理、冲突管理、客情管理及忠诚度管理等，使渠道跟上厂家的发展步伐。