七匹狼电商全渠道融合策略

    七匹狼传统企业染指七匹狼电商，看起来很美，企业管理背后却是肃杀一片。

　　从2012年9月开始，李宁开始利用线下渠道推广网上商城，线上的低价导致线下渠道的业绩受到较大影响，经销商苦不堪言。2013年1月，全国知名服装品牌以纯“暂停”了电商业务，网上旗舰店的衣服全部下架。以纯称：因线上、线下冲突严重，不得不暂停电商业务，将开发网络专供品，以与线下以纯产品相区隔。

　　不仅仅是李宁、以纯，众多“触电”的传统企业如今都面临着左手博右手的局面。但是，同样在服装行业，那些攻城掠地的成功者是怎样做的?来自企业管理相关的资料显示，2012年“双11”，七匹狼电商男装实现了当天9300万元的销售额，成交商品数近41万件，位列男装排行榜第二。其业绩背后的战法让很多人颇感好奇。

　　2013年4月，七匹狼董事长周少雄在一个电子商务峰会上谈到：电商行业七匹狼电商渠道的融合趋势会越来越明显。走这条道路的自然也包括七匹狼。这不禁让人想要一探七匹狼电商全渠道融合策略的究竟。

　　线上线下的互补之道

　　2012年“双11”前夕，七匹狼电商早早着手备货，但这时已经出现了麻烦。七匹狼预计销售额为4000万-5000万元，但按行业惯例，备货需要备到1亿。然而七匹狼电商可调配的货为4000万元左右，那么不足的货则需要从线下进行补充。除了总仓库的存货，其余的货还需要从线下直营分公司调。

　　而线下直营分公司都有考核指标，销量、利润均要达到一定的要求。怎样让它们主动让货呢?解决这一问题的关键，在利益分配上——电商渠道与线下直营分公司达成协议：同样的货品，通过七匹狼电商渠道，不仅能保证其线下毛利，还能迅速出货。这一承诺显然击中其要害，备货大战告捷。

　　“双11”之际，虽然大获全胜，但更麻烦的事情还在后面，而且要解决这些麻烦也离不开线下的支持。“双11”过后，线上出现退换货大潮。一时间不少商家的无条件退换货政策纷纷“失灵”，成为当时天猫广受诟病的大新闻。然而，七匹狼却成功地抓住了这一体现线上服务质量的良机：不仅保证能线上退换货，“双11”的用户还可升级为线下渠道的VIP客户，享受到就近实体店进行退换货的服务!

　　这一招让诸多纯电商企业徒唤奈何。而这一看似给线下实体店带去麻烦的做法，实则将线上的用户输送给了线下门店，用退换货的服务产生连带销售。如此，线下渠道又何乐而不为呢?这一举两得的做法，既更好地服务了消费者，又为线下带去了实际利益。

　　而早在这之前，七匹狼已经着手打造一个打通线上、线下商品交易的平台。该平台允许线下经销商把库存信息发布到网上，并能借助网上渠道帮助其销售。七匹狼借助该平台进行货品的裁判和调度。未来，该平台还可进行多个仓库之间货品的调拨。原本电商只有一个仓库，但如果线下分销商愿意释放出一部分库存量，那这些货品就可以就地折仓，即成为电商的分仓，全国的仓库都可以进行匹配。

　　融合的核心即消费者

　　早在1997年，美国著名服装品牌GAP就开始尝试线上销售。2009年，来自其旗下电商网站群的销售额已经超过12亿美元，占到公司销售总额的8%。GAP很早就开始注重为顾客提供一套无缝整合并且始终一致的购物体验。在GAP的线下实体店，不仅可以进行退换货服务，还可为衣服免费做一些小修改，如调整裤长等服务。

　　可以看出，无论线上还是线下，对于消费者来说，无外乎是一种购买手段。获得良好的购物体验、随时随地享受到服务，这成为消费者是否选择这个品牌的关键所在。而传统品牌所需要做的，不再是纠结于内部线上、线下的相互掐架，而是要联合线上、线下，共同面对消费者，为其提供一致且最佳的购物体验，从而赢得整个品牌的胜利。

　　相比线下，线上消费者转移的成本更低。再加上互联网的信息透明性，线上服务对增加用户黏性尤为重要。与实体店不同，线上没有绚丽的灯光、微笑的服务员，也没有高档奢华的装修。在网上，尽管消费者可以将产品图片放大到极致，但对于他们来说，这些产品仍然是不可触摸、无法感知的。鉴于此，七匹狼开发了专门针对线上渠道的网络专供品。这些专供品多为基本款，其款式做得尽量简洁，几乎很少做细节化的处理。线下服装常见的暗纹和暗扣都不见了。对消费者而言，这些产品所见即为所得。消费者感知到的产品，就是他们买回家的东西。

　　同时，七匹狼旨在为线上的消费者创造一种收货时的惊喜。早在2009年，七匹狼就已经推出自己的产品包装盒。尽管每个盒子的成本高达2.7元，但是七匹狼把这一做法坚持了下来。

　　据七匹狼负责电商业务的副总经理江涛介绍，后来，产品的盒子越做越精细，精确到刚好能把衣服固定住，这是为了衣服在运送的过程中不发生褶皱，保证顾客收到衣服时是平整如新的。随衣服赠送的礼品也是如此，盒子中间会有一个小隔断，礼品正好能搁进去。根据衣服的大小和厚薄的程度，包装盒分为大、中、小三种类型。盒子的重量甚至精确到克。在早期做电商的传统企业中，如此精美的包装盒，还很鲜见。

　　未来，七匹狼将会在线上、线下进行无缝对接，为消费者进行无差别的服务。七匹狼也正在致力于打通线上、线下的会员权益。未来，会员在线下实体店购买七匹狼服装时，所积累的积分可以在线上使用。不仅如此，消费者在其他各个平台购买的七匹狼服饰获得的积分，都可统一在七匹狼官方商城上查询。这也是为什么七匹狼在天猫已经做得风生水起时，还仍然坚持自建平台的原因。直面消费者，为其提供线上、线下一致的服务，才是现阶段最为重要的布局。

　　正如熟悉七匹狼的资深电商人士钟涛所言，传统企业做电商，分为三个阶段：第一个阶段为销售型电商;第二个阶段为服务型电商;第三个阶段为个性化电商。目前，七匹狼正处于第二个阶段——服务型电商。

　　融合又独立的组织架构

　　实现线上、线下融合，不仅表现为商品、价格、服务等方面的融合，更深层次讲，还包括组织架构的融合。与很多传统企业一开始就设立独立于集团公司的电商业务不同，“七匹狼电商一开始的布局就是融合，而并非独立设置。”钟涛谈到。这既能保持电商业务的独立性，又能维护公司统一的品牌，同时能够利用公司多年积累的线下资源。

　　看来，与博洋家居电商部门创业期的独立运作相比，独立有独立的好处，融合也有融合的意图——独立可以避免受到线下过多的限制，而融合则能在创业阶段更好地与线下部门协同作战。具体采用何种策略开辟新战场，则视不同企业的不同情况而定。

　　既融合又独立，这是七匹狼确定的电商部门创业时期与集团公司的关系，也是其电商组织架构设计所遵循的原则。

　　2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立的电子商务公司。这个公司包含了完整的商品部、渠道部、运营部、市场部等部门。独立之后，七匹狼电商与其他事业部一样，实行独立核算。电商公司不仅要完成内部的工作量，同时意味着可以向外去拓展业务。在电商精细化的趋势下，效率和经济意识的挂钩更加明显，权责也更加明晰。这不得不说是电商带来的由内而外的改变。

　　但这种独立并不意味着完全脱离集团公司。目前，七匹狼电商公司的每个部门都对接集团公司的一个部门。集团公司的相应部门也会设置专人与电商进行对接，由各部门总监负责，电商总监负责协调。电商根据流程提出需求，统一并入公司开发及生产流程。

　　看来独立而不失融合，这是七匹狼的电商基因。据江涛估计，七匹狼男装的线上业务在2013年年底将达到3.5亿元，约占总销售额的7%。