丰田：“背道而驰”的战术

全球经济转冷，汽车作为家庭耐用消费品，首当其冲受到冲击。悍马、萨博、沃尔沃、保时捷、路虎等大量一线汽车品牌被频繁换手，而被贴上踏板门、抵制日货等负面标签的丰田汽车却几乎岿然不动，甚至在销售和股票市场上成为逆势上扬的典型，到底是什么成就了丰田神话?

　　在中国，几乎所有的超市和书店里都能够找到关于丰田“精益制造”的书籍，甚至衍生出“丰田成功学”这样的应景之作。及时响应、约束理论、细胞生产甚至成为挑战西方管理理论的“圣经”。但是这些枯燥的“经文”却往往因为忽略了丰田公司发展的历史背景、运作环境和公司整体架构而变得廉价、生硬起来。

　　作为日系汽车三巨头的丰田汽车因为声称“只生产能够卖得出去的汽车”而在业内被称为“销售的丰田”，可见作为一个汽车制造者，丰田更像一个高明的商人。一个成功的商人是绝对不会把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。深谙此道的丰田公司，在百年发展过程中从未进行过大规模的兼并重组，却独立“繁殖”出旗下十四家全资子公司，在全球有超过一千家合资、独资公司，其中包括丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装五家跻身世界五百强，号称丰田“五强”。

　　赫赫有名的丰田公司依靠纺织业起家(丰田自动织机前身)，当丰田汽车创始人丰田喜一郎在英国考察时，看到棉花纺织业的萧条境况，果断决定企业转型，敏锐把握到汽车才是“人类未来的生存空间”。1933年在其母公司“丰田自动织布机制造所”中设立了“汽车部”，1937年，该部门独立，为日后雄霸世界汽车市场的丰田汽车公司奠定基础。同年，侵华战争全面爆发，在中国和太平洋战场上，丰田公司通过为军方提供装甲车和各种军用车辆而快速扩张。丰田家族通过复杂的联姻、过继、企业干部任用，甚至松散的俱乐部组织(二木会)和日本著名的四大财阀之一的三井家族建立了非常“日本式”的联系。

　　现任丰田汽车掌门人丰田章男的母亲为原三井银行董事三井高长的女儿博子，夫人为原三井物产副总裁田渊守的女儿裕子。但在实践中，丰田家族严格地保持着自身的独立——在三井领域(金融与服务的虚拟经济)丰田是参股，在丰田领域(制造与贩卖的实体经济)三井是参股，两者虽然没有明确的“行政隶属关系”，但在各自不同的经济体系中却形成了特殊的利益共享体。

　　三井物产雄厚的财力和政治影响力使丰田家族仅凭借2%的股权就能够长期控制丰田公司，但同时也得出银行家们“只能够锦上添花，而不能雪中送炭”的结论。通过不懈努力，终于在1978年完全实现了无贷款经营，告别了巨额的利息成本。上世纪90年代的“金融战败”也让丰田家族看到了掌握企业还要依靠自身的强大，开始逐步回购本公司股权，并实现旗下公司的交叉控股，加强了企业内部控制。1997年，丰田集团甚至向受东南亚金融危机拖累的三井财团的樱花银行注资。制造商援助银行成为丰田强大融资能力的体现。2000年7月丰田集团甚至整合金融资产，创立丰田金融服务公司(TFS)，进入证券、财务核算、保险等金融领域。

　　与松散的三菱集团相比，强大的内部融资能力和复杂的股权分配制度增强了丰田旗下公司的凝聚力。尤其是丰田“五强”的关联度更高，协调能力也更强。其中，位列三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第五大综合商社——丰田通商扮演了开路先锋和协调者的角色。以中国市场为例，早在1971年丰田通商就在香港设立了分公司，在长期观察中国市场之后，丰田通商选择了农业食品作为开拓大陆市场的第一块试验田，先后成立了华乐种苗有限公司、新疆、江苏三宝乐食品公司和青岛丰和食品有限公司。

　　政治环境的转暖之后，丰田公司还是没有急于进入中国的整车市场。而是逐步开拓中国的汽车零部件市场，首先由爱信精机设立“上海小系车灯有限公司”，如今已经成为中国本土最大的汽车灯具生产商，市场占有率超过半壁江山;接下来，日本电装从四川起步，在华中、华南、华北大量设立合资企业，成为中国自主品牌汽车机床最主要的供应商;甚至隐藏在长谷虎之后的丰田织机也成为中国最大的汽车安全带和车内织物的生产厂商。

　　2004年成立的深圳长航丰海汽车物流有限公司(丰田通商为主要股东)成为丰田汽车在中国进行整车销售的最后一块拼图。虽然丰田公司严格遵守了中国政府“外资汽车品牌在国内最多只能有两家合资企业”的规定(一汽丰田和广汽丰田)，但此时丰田旗下的其他四大公司早已经通过各种形式嵌入了整个中国汽车产业链，涵盖了从上游的铁矿石冶炼、钢材生产、特种钢材加工回收;产业链核心部分的汽车机床、轮胎、内外饰、内部管线、电子设备、刹车系统，下游则包括汽车物流、汽车维修、汽车行驶保障等生产和销售服务行业。