美即：停下来的奋斗者

    继收购本土日化品牌小护士和羽西之后，化妆品巨头欧莱雅近日再度出手，以65.38亿港元的价格将本土面膜领军品牌美即收入囊中。美即创始人佘雨原与其妻子共持有美即11.7%股权，若按停牌前的收盘价计算，此次收购溢价24.8%，夫妻二人能成功套现7.7亿港元。

　　实际上，这宗交易酝酿已久，虽然最终结果还需商务部批准，但其中并无大碍。而在交易完成之后，美即股票必须从港交所退市，网络上便出现很多人调侃美即的流行广告词：“停下来，卖给欧莱雅”。

　　满怀调侃的草根们不会为任何冲动的投资者埋单。回首这20年来，一个个被外资收购的本土品牌，如美加净、小护士、羽西、大宝、丁家宜等，每一个几乎都在鼎盛时期被盯上，外资企业每一次收购都信誓旦旦地说前景一片光明，可几年后几乎都不约而同地走了下坡路，甚至销声匿迹。

　　难道这就是本土日化品牌的宿命?

　　奋斗者的中国式妥协

　　总部位于广州的美即，早期以面膜代理起家，从此迅速崛起。2010年成功登陆港交所，2012年销售额升至13.49亿港元，净利润2.05亿港元，权威市场调研机构尼尔森数据显示：美即品牌在中国面膜市场的份额高达26.4%，稳坐第一把交椅。

　　然而，和很多“中国合伙人”的创业故事一样，美即在创业之路上也是饱尝艰辛。

　　以佘雨原为首的创业团队原是可采面膜的中国机构，负责代理可采在中国地区的推广与销售，曾一度占据国内面膜市场超过半壁江山。但好景不长，在巨大的利益诱惑面前，可采欲吞独食，取消了佘雨原的“总代理”。一夜之间便沦落至无货可卖的境地，树倒猢狲散，佘雨原的销售团队也被迫解散。在巨大的压力下，佘雨原感到彷徨，最无助时甚至独自呆在厕所里掩面痛哭。

　　痛定思痛后，佘雨原决定自己开创化妆品品牌。起先他推出了一大堆产品，最终确定了最熟悉的面膜品类，并锁定屈臣氏作为渠道突破口，他的思路是：如果先做沃尔玛、家乐福等大型商超，就很难达到产品专业化与被快速消化掉的完美结合，只有屈臣氏能做到这一点。但屈臣氏进驻的高条件又让佘雨原举步维艰，35%的销售扣点、3个月的账期、厂商需承担公摊费用、要支持屈臣氏开新店或印刷传单等，佘雨原一方面想着节流，一方面也在想如何开源，后来他把5片装的面膜改成单片销售，又采用了五彩缤纷的“圆圈方”包装设计，而尽管各品类的面膜成本不同，但统一定价8元，这使得消费者购买时方便简单，可以随意搭配，极大地促进了销售。

　　尝试大有斩获，美即又开始拓展传统渠道如大型商超、百货商店以及日化专营店。与此同时，美即登陆港交所完成了首轮融资，随即又展开品牌推广的强大攻势，各种小资情调、小清新风格的广告在电视媒体、楼宇广告、商超终端迅速铺开，The Magic Moment的品牌诉求伴随着清爽自然的钢琴音乐，手法十分“外资”，使得越来越多的人关注美即。

　　不过值得一提的是，中国市场向来陋习重重，什么好做通常就会一哄而上，特别是在面膜这个门槛较低的细分领域。美即成为榜样，许多本土品牌和中小企业纷纷跟风，如依琳娜、草舍名院、我的美丽日志、金蔻等都很快取得一席之地。而且鱼目混珠，竞争已趋于白热化。

　　加之在低端用户群，真正关注产品概念、品牌文化的较少，更多的是关注产品价格和使用体验，特别是当面膜品类开始在市场上成熟起来之后，像美即小清新的营销策略肯定是行不通的。他们的宣传内容总是偏离消费者的生活，有人会因此看不懂。相应的，美即的宣传也渐感执拗和乏力。但竞争越来越激烈，美即必须在营销上费尽心机，这样下来，却导致利润率下降，单一品类的发展瓶颈随即凸显。

　　这种现象较为普遍，如高露洁牙膏，甚至跨行业的苹果iPhone等，都被后来者不断蚕食掉市场占有率。而在红海市场，新的品牌必定挤占市场份额。低端面膜会表现得更为突出，因为其历来缺乏品牌忠诚度。那么，市场规模在经过一轮膨胀后，如果没有更新的概念和创意，就会经历一段平整期，竞争对手稍有动作，你的市场份额就会“失守”。

　　美即除了有“成长的烦恼”外，还有一个问题摆在佘雨原眼前。在巨大的利益面前，本土品牌所谓的“民族情结”究竟能值多少钱?佘雨原在行业浸淫多年，再一次遇上市场动荡加剧和发展瓶颈，有功成身退的想法也是很正常的。

　　一笔划算的买卖

　　很多创业者都抱有这样的心态，当年那么辛苦的打拼，其实就是想混出点名堂出人头地，可一旦变现的愿景即成现实，比当初想象的还要好，足够自己过上财务自由、令万人敬仰的日子，大大小小的企业家们会在诸多的想法中走向迷失。其中一个最普遍的想法是：将现有的都变现。

　　对于日化巨头欧莱雅来说，它有自己的面膜产品，在中国市场的发展暂时也未遇到劲敌，但是，为什么选择面膜?又为什么选择美即?

　　实际上早在2002年，欧莱雅就已经在“净白莹采”系列产品中推出美容焕采面膜，首次将织布式面膜引入中国。而此时的美即还未“出生”。10年后，面膜已然成为了第四大化妆品品类，被低端市场消费群体热烈追捧。

　　而近两年来，从欧莱雅披露的2012年财报来看，其在华业务尽管连续第12年保持了两位数增长，但增速已经明显放缓。面膜市场却在这时传来喜讯，自然是令欧莱雅怦然心动。

　　欧莱雅中国区总裁盖保罗已经坦言：“我们一直在关心增长率、销售额等数据，但其实对欧莱雅最重要的是占据足够的市场份额。在达到14%的市场份额后，怎样获得更多份额才是最重要的。”

　　那么，当看到诸如美即、屈臣氏等面膜品牌能迅速创造十亿元规模的市场时，欧莱雅除了重拾自信外，还需要重拾面膜市场。尽管面膜在外国市场并不流行，很多外资巨头都没把心思放在这个品类上，但对于一心想抢占市场份额的欧莱雅来说，这是一个很好的切入点，既能下沉渠道，又与自己的护肤、护理等产品相关联。
也正是在此基础上，欧莱雅加速向三四线市场布局的战略浮出水面：收购低端大众化品牌，弥补自己缺乏的细分领域，向乡镇市场渠道下沉，逐渐渗透中高端品牌。其中很明显的两个要点就是：收品牌和拓渠道。

　　如此看来，收购美即绝对是笔划算的买卖。

　　一来，面膜市场经过几年培育，目前已达成熟阶段，这正好是欧莱雅比较薄弱的品类，面膜一旦做好，其他品类一定是如虎添翼;二来，美即的品牌认知度在细分品类已达巅峰，对于善于运作品牌营销的外企来说，这是个好基础;三来，美即的销售渠道发展得十分成熟和稳健，而且很多在二三线城市已广泛铺开，欧莱雅不用花太大成本，即可通过这些渠道慢慢渗透自己的产品。这可谓一举三得，于是就如同《北京遇上西雅图》的情节一样，欧莱雅远在他乡看上了同样“有想法”的美即。

　　覆辙还是逆转?

　　据欧莱雅方面透露，美即被欧莱雅收购之后，将作为欧莱雅的一个业务部门独立运作，美即的董事会将由现任管理层和欧莱雅代表组成，佘雨原及原管理团队将继续留任，欧莱雅为其伸出300万元年薪外加90万元定期分红的橄榄枝。

　　但显然，我们更关心的并非这些。

　　针对美即是否会重蹈小护士的覆辙，还得看如下三个方面：

　　1.美即渠道对欧莱雅的价值

　　美即的销售渠道三分之一是屈臣氏，在屈臣氏13.9亿元的面膜销售中，美即的4亿元占到了28.8%，仅次于屈臣氏的自有品牌;而在商超等现代渠道中，美即占到四分之一的销量，剩余的是日化专营店和电商渠道。所有这些渠道对欧莱雅来说，可谓再熟悉不过了，拿来即能用，收购美即后可实现规模整合，扩大自己的话语权和影响力，渠道成本随之降低。

　　2.美即品牌发展的潜力

　　如上所述，面膜是很难形成消费者忠诚度的品类，而且美即低端草根的定位一时半会儿也很难提升，所以实际上美即品牌的价值远低于其渠道的价值。美即本身品牌的定位和诉求也不是很清晰，想要做大做强，肯定需要走品牌延伸的路子，但面膜这个品类又没有太多的技术含量，美即要想做护肤品、个人护理都会面临巨大的挑战，管理、技术和渠道都可能是拦路虎。美即本可以通过收购其他企业来实现品类扩张，可省去摸索和白手起家的初始阶段，可能是综合考虑了整合风险和管理挑战后，美即选择了最保险地卖掉自己。

　　3.欧莱雅未来的策略

　　往三四线渠道下沉、扩大经营品类、发力电子商务，这肯定是欧莱雅未来大的发展方向。从目前来看，美即至少还是有其可挖掘的价值，但当这些价值被利用完了，美即将何去何从?个人认为，被替代掉的可能性非常大。这并不是欧莱雅有整合不同文化管理团队的短板，也不是像小护士与卡尼尔定位重叠的问题，更不是欧莱雅不懂如何在三四线市场做营销，而是美即最大的核心价值只有渠道。借其渠道助力，欧莱雅既可以慢慢渗透现有的高档面膜，又可以创立低端面膜品牌，这并不困难。

　　最后，从整个日化行业来看，目前本土日化品牌正在慢慢崛起：打头阵的是蓝月亮，占据中国洗涤市场已奇迹复苏至63%;上海家化也在不断收复失地，目前营收已追至欧莱雅的三分之一左右，而去年25.9%的增速则远超欧莱雅的12.4%。本土品牌不断蚕食外资品牌的市场份额，在这样的竞争态势下，财大气粗的外资势必寻求扩张的机会，显然收购是最好的方法之一。中国市场还有巨大的空间，三四线市场远未开发完毕，对于在产品研发和品牌营销方面长袖善舞的外资巨头而言，渠道对它们至关重要。所以，本土日化企业的出路在于找到市场空白点，精耕细作，打造自己的核心竞争力，方有生存之机。

　　然而，商场如战场，商业收购并不像每一个童话故事一样，结局都是“他们过上了幸福的生活”，特别是外资巨头与本土日化之间的博弈，不难理解的道理是：当你的核心竞争力是可以被替代的，或是很容易被模仿的，那么就不是真正的核心竞争力。本土日化企业真的到了“停下来，好好思考”的时候了，否则命运永远掌握不在自己手中。

　　点评：

　　美即：只是一个“时刻”

　　■肖明超，商业趋势观察家

　　“停下来，享受美丽”，这句小清新的美即广告语曾经在很多地方出现过，但是，现在这个面膜行业的领导品牌，未来却变得不确定了。欧莱雅将其收入旗下，既有欧莱雅的野心，也有美即面膜的无奈。
　小品类突破能否永远领先?

　　——面膜市场，依靠专注的战略赢得成功，但是，这个细分领域相比其它化妆品品类，整体市场规模较小，单品增长空间非常有限。而美即在过去过于专注打造面膜的第一品牌，却无暇顾及消费群体的需求拓展和挖掘，美即本来依靠面膜已经成为一个“小清新”品牌，却未能抓住时机进行产品延伸，将其打造成女性化妆品的“专业户”。加上面膜产品的进入门槛较低，行业与市场变化迅速、消费者易形成审美疲劳，这都决定了其竞争优势难以持久，而且不断有新的竞争者加入，例如我的美丽日记等，美即未来的市场可能会因此萎缩，在向下拐点处出售不失为一计良策。

　　启示：企业专注于小品类，一定要看是否能建立门槛，不管是产品研发还是创新，或者是消费群体的忠诚度和可拓展性，如果这几点都不能满足，那么被整合或许是不错的选择。

　　欧莱雅图谋三四线渠道

　　中国三四线市场覆盖超过5个亿的人口，这是中国消费的一块新大陆，现在有很多的地级市已经形成了对很多县级市的辐射，从城市群的角度来讲，很多三四线城市有可能成为未来中国区域城市群的中心，整体进展中城镇化会带来相当大的经济增量。

　　美即在三四线城市的渗透力非常强，其渠道开拓团队也很强大。而近年来，欧莱雅一直立志于渠道下沉，比如2012年夏，欧莱雅全球CEO到中国就着重考察了类似河北保定这样的三四线市场。三四线城市的消费逻辑和一二线完全不同，能玩转一二线市场的欧莱雅是不是能够玩转三四线?收购美即面膜可以弥补欧莱雅在渠道上的短板，可以借助美即面膜为欧莱雅其它产品进军三四线市场铺路。

　　启示：企业间的整合，一定要寻找差异化的核心价值，而在中国广袤的市场，渠道对于跨国品牌而言依然最有价值，越是下沉的渠道价值越大，三四线一定是未来潜力最大的市场。

　　美即还能“美丽”多久?

　　纵观中国本土日化品牌被外资品牌收入囊中，能够被继续发扬光大的很少，比如曾经一度风光的丝宝集团，在拜尔斯道夫手中，市场地位早已大不如前。外资品牌收购本土的日化品牌，一定不会看重其品牌价值，而本土的日化品牌成长时间短，品牌价值也并没有得到深度沉淀，因此，外资品牌收购本土品牌，很多是为了灭掉在细分市场的对手。

　　对于美即来说，未来将面临的，可能是会作为欧莱雅的低端品牌继续存续，但是欧莱雅不会给予“特别关注”。因为整个欧莱雅已经覆盖了香水、美发、彩妆、身体护理、药妆这一类高档消费品等多条产品线，面膜并非大品类，收购当前的高成长，占领其渠道进行新的布局，对于欧莱雅才是谋未来的一步大棋。

　　启示：任何企业如果不能经营品牌价值，仅仅是产品价值，最终都会被具备品牌号召力的品牌狠狠甩开。而中国本土日化品牌发展到一定阶段，会面临诸多瓶颈，这都跟中国本土企业不擅长品牌运作的劣根性有关。只具爆发力，但不具备持续性，最后就会沦为外资企业战略布局的一颗棋子而已。