ESPRIT：失魂落魄的“快时尚”

    当遭遇市场环境大变，ESPRIT在关键性决策时飘忽不定，丧失了发展良机。

　　作为高端消费区，在北京的三里屯太古里很容易感受到时尚界风向的变化。这里，曾经占据黄金位置的ESPRIT门店已经悄然关闭，默默等待着下一个租客的到来。

　　ESPRIT——这个“快时尚”元老级的品牌近年日薄西山。定位迷失方向，人气不断滑落，就算高薪挖来竞争对手的高管也无法挽回其颓势。而ZARA，H&M、Uniqlo等后起之秀迅速占领了全球市场。与ESPRIT相比，ZARA更时尚，H&M的产品线更丰富，Uniqlo销售网络更发达。在中国市场，随着一线城市北京、上海等地门店的相继关张，ESPRIT已被迫转战二线城市，昔日时尚宠儿光芒不再。

　　灵魂人物出走

　　从2009年开始，ESPRIT的盈利连续三年下滑，这与前一年其母公司——思捷环球最大股东邢李源的离职密切相关。

　　1970年代，邢李源成为这个来自于纽约，倡导国际化青春生活方式品牌的亚洲地区代理商。1993年，他运营的思捷远东有限公司成功登陆资本市场，在香港联交所上市。随后思捷远东踏上了收购整合全球ESPRIT品牌的道路，该品牌澳大利亚和欧洲的品牌管理权和经营权先后被其收入囊中。

　　1997年亚洲遭遇金融危机，许多品牌都放慢了自身的发展脚步，但思捷远东却逆势扩张，以较低成本完成了市场布局，一时间，ESPRIT的生意越做越火。

　　同年，随着收购整合ESPRIT品牌的稳步推进，思捷远东将公司更名为“思捷环球控股有限公司”，并于2002年成为ESPRIT品牌的全资掌舵者。统一形象后的思捷环球，通过对产品设计、采购和销售管理等方面进行全方位的整合，取得了巨大成功。当年思捷环球曾被投资者誉为港股中的“零售股王”——9年翻47倍、复合增长率高达52.7%。

　　但这一切在邢李源离去之后便不复存在。2009-2011年，思捷环球的盈利能力连续3年下滑，目前思捷环球的市值是247亿港元，只有其2008年市值的不到15%，可以说是惨淡经营，惶惶度日。

　　为何无奈落魄

　　邢李源离去的原因，至今依然是个谜。但将他离去前后的ESPRIT做比较，或许可以窥探出这家老牌“快时尚”衰落的蛛丝马迹。

　　邢时代的ESPRIT是个与众不同的品牌。2000年的中国市场，消费者需求发生了翻天覆地的变化，国内中产阶级急需有特色的品牌，视线开始慢慢转向国外。这个时候，从美国来的ESPRIT凭借着高品质，强调生活方式的定位，迅速俘获了消费者的心。

　　但当ESPRIT进入继任者时代，众多高端奢侈品牌进入中国，它们更能满足中产阶级的消费需求，而其它“快时尚”品牌又以低廉的价格占领了大众市场，ESPRIT在市场受众上逐渐找不清自己的位置。

　　邢时代的ESPRIT关注消费者需求并勇于创新。它能将消费者内心的诉求和渴望充分地表达出来，以此提炼出ESPRIT品牌的精神，并将希望表达的文化注入产品，贯穿到设计、营销、店面的各个层面，成功地塑造了自己与众不同的品牌形象。而且它以不断创新的姿态发展渠道模式，保证了扩张的快速灵活。

　　而继任者时代的ESPRIT却逐步偏离了轨道，不再关注消费者的需求，设计出的产品老化、款式单一，无法满足消费者多样化的消费需求。在“快时尚”当道的今天，年轻消费者对它的评价是“十年不变”和“暮气沉沉”。失去了创新和变化的ESPRIT只有一个宿命：不进则退。

　　邢李源的离去随后引发公司多位高层接踵出走，管理层失去一锤定音的人，在需要关键性决策的时候飘忽不定，丧失了发展良机。像陈义宏离开KAPPA，李宁公司的创始人李宁淡出管理后，都出现了类似的情况。

　　管理层的动荡，让继任者时代的思捷环球丧失了众多先机，在市场竞争激烈的情况下节节败退。邢李源从2006年开始套现，而“快时尚”品牌在当时正迅速崛起，连国际服装业巨头GAP都受到了影响。但在中国这个对于全球服装行业有着重要意义的市场上，ESPRIT的布局显得过于缓慢。思捷环球首次将中国市场独立出来的2009/2010年财报显示，截至2010年6月31日，该公司中国市场的总销售额仅为7.93亿港元，对其公司的贡献比例只有2.4%。

　　此外，邢时代的思捷环球渠道模式，由于灵活可以根据市场、环境、消费潮流调整，让其如虎添翼。而继任者时代，其渠道模式却备受诟病。截至2012年12月31日，该公司的存货周转天数攀升至102天，这样的供应链管理效率连国内的美特斯?邦威都不如，如何跟存货周转天数只要半个月的“ZARA们”相比?

　　奋起努力自救

　　在陷入困境后，ESPRIT从2011年开始痛定思痛，下定决心大张旗鼓地努力自救。

　　思捷环球的前任行政总裁范德施在2011年9月宣布为期4年耗资超过185亿港元的转型计划。启动转型计划以来，ESPRIT已动用超过15亿港元来聘请超级模特做代言，并不遗余力地在德国、香港地区和中国内地主要城市的中心区投放巨型广告牌，宣传声势浩大。

　　其“漫长”的供应链也得到整改。自2011年开始，范德施启动中央采购计划，减少了21%的供应商和29%的供货工厂，并将采购地点扩展至孟加拉、印度尼西亚和印度等成本低廉的国家，管理层预计2014年的采购成本可以因此减少10亿元。

　　但是这些自救方案并未能挽救ESPRIT的颓势。ESPRIT公布的年报显示，2013年上半年亏损约6000万美元，而前一年的净盈利则为7200万美元。业绩的不断恶化，致使2012年刚刚走马上任的行政总裁马浩思最终抛弃前任的转型举措，提出新计划。

　　该计划实施时间为2014-2016年，以有效管制成本为主，其目的是帮助公司恢复盈利能力，关闭一些人力、租金花费颇高的门店将是其落实计划的第一步行动。计划实施的同时，公司将在缩短供货时间、提升试点店销售方面有所改善。管理层预计，该计划实施之后，预期复苏将由2016年开始。

　　在业界看来，虽然此次转型计划较为务实，但新计划能否真正起效仍是个未知数。

　　尽管失去了灵魂，陷入落魄的境地，失去了顾客，不见昔日的荣耀，但ESPRIT仍奋起自救的行为确实令人敬佩。而它的未来将系于市场和消费者手中，如果有更多的耐心和宽容，或许ESPRIT可以再获新生。