央企航运巨头战略迷失后的四大出路

　  在国家大量资源与优惠政策等有利条件支撑下，资本运作的便利成为一把双刃剑，使得航运央企在左右逢源的同时导致了战略迷失。在国际航运市场没有走出低谷的情况下，航运央企能否通过检讨既定的战略思维解套，没有对公众给出一个合理的交代。

　　如同国企曾经遭遇“亏损挨骂，盈利还是挨骂”的尴尬一样，中国航运业的旗舰企业中远集团最近陷入了“听任*ST远洋今年以亏损收官被退市挨骂，出售资产突围保‘市’同样挨骂”的窘境。这并非舆论的糟糕，而是因为后者是否属于“崽卖爷田”语焉不详。

　　更为重要的是，在国际航运市场没有走出低谷的情况下，航运央企能否通过检讨既定的战略思维解套，没有对公众给出一个合理的交代。按照十八大三中全会有关改组国有资本投资公司的精神，规范央企资本运作职能，应当成为一个关键。

　　资本运作来扭亏

　　倒逼母公司输血

　　主营业务一路惨亏的央企航运巨头们年末正在掀起新一轮的扭亏保壳突击战，据已经巨亏两年的*ST远洋今年三季报显示，其在前三季通过出售中远物流、中远集装箱工业公司100%股权，取得收益达49亿元之后，四季度将向中远集团出售青岛远洋资产管理有限公司、上海天宏力资产管理有限公司81%股权，预计将贡献利润约36.7亿元，有望使得公司扭亏保壳，避免成为第一个被迫退市的央企。很明显，在主营业务没有出现转机的情况下，资本运作成了扭亏和逃避市场惩诫的避风港。

　　作为一种自主权，航运央企对资产的处置或许无可厚非;但是在主营业务连续巨亏的事实面前，公众有理由叩问，航运巨头们的经营战略是否出了问题?国资委有官员此前辩护称并非高管不努力，*ST远洋方面解释得更为具体：“主要是受市场供需不平衡、运价水平偏低、运营成本高企、船队结构不均衡等因素影响。”

　　航运市场周期性低迷的确存在，然而将责任完全归结于客观原因则难以让人信服，毕竟在同等条件下一些国际航运巨头实现了盈利。全球最大的集装箱班轮公司马士基航运交出亮丽三季报：当季实现营收68亿美元，净利5.54亿美元。一位马士基员工直言：“中国航运企业的巨额亏损和公司管理一定有关系。”航运央企以资产处置的方式来应对，将战略失误的症结、相关责任人问责等问题掩盖了起来。

　　从形式上看，航运央企出售资产是为了报表好看，对投资者有较好的交代;实际上是倒逼母公司在其盲目扩张之后进行第二次输血，或者说是母公司在为其高管的失误买单。从中远太平洋2010年年报中可以发现，中远集团副总经理徐敏杰主持该公司工作期间，2010年连续布局海南、福州、江都三个码头项目，并以43亿欧元的价格获得希腊比雷埃夫斯码头35年专营权;以5.2亿美元从马士基手中购得Sigma Enterprises 的13.7%股权及股东贷款，最终导致中远太平洋码头过剩，这不能不算是一种战略失误。而2013年3月以来，*ST远洋对中远物流、中远太平洋股权的出售，同样是由母公司中远集团买单。相对于母公司而言，这一出一进绝非从左口袋倒腾到右口袋那样简单，至少表现出过多的战略随意性，有失规范。

　　为扮靓业绩进行资本运营尽管没有直接导致国有资产流失，但在客观上会助长新一轮圈地式的投资冲动，留下了新一轮战略布局失误的伏笔。因为其中的战略随意性使得被倒腾的资产是否盈利成了一笔糊涂账，监管层面无暇问责。根据天职国际会计师事务所2013年11月18日出具的《审计报告》，峥锦实业资产总额为3.73亿元，负债总额为5.41万元;2013年11月1日-11月15日营业收入为0元，利润总额为-4.92万元，呈亏损状态。而当中海集运将其出售时，则声称可以为自己带来1.8亿元的盈利。理由是根据该物业购置时周边商业办公场所的售价，估算其购置成本介于1.6万-2万每平方米之间，按评估价成交即可获得增值。这就使得在什么层次上对管理者进行考核失去了客观性，如果那是一笔优质资产，经营中造成的亏损就不能在倒腾中免责，否则就很难促使管理者在实业中苦练内功。

　　资本运作左右逢源

　　高管战略思维迷失

　　应当承认，航运央企的高管不乏战略思维能力和相应的专业知识，成文的战略目标并无明显的瑕疵。比如中海集运早在2007年就明确提出，其战略方向将由追求市场份额转向追求盈利，从“圈地”扩张转向行业“深耕”。类似的战略如果能够及早落地，不难成功应对2008年出现的金融危机。然而，在国家大量资源与优惠政策等有利条件支撑下，资本运作的便利成为一把双刃剑，使得航运央企的高管在左右逢源的同时了导致了战略迷失。

　　首先表现为战略决策参照系选择的迷失。任何战略都需要建立在一定的参照系的基础之上，参照系不确定，或者在不同的参照系之间试图鱼与熊掌兼得，再高明的战略思维也会在市场的风浪冲击下“晕船”。在实业与资本运作之间的战略思维正是如此，脚踏两只船总有错位的时候。比如中国远洋对FFA(远期运费协议)的操作，本来是想利用FFA业务对冲租入船的风险，在签订租船合约时，FFA业务应该做空，以平抑风险。也就是说，其战略参照系应当是“船”价的走势。但是中国远洋的FFA业务同时瞅住了“货”的价差， 结果一边高价租船，一边做多货物市场。当2008年租入船出现巨大风险敞口时，公司的FFA也出现了巨额亏损。

　　其次表现为对战略执行评价标准的迷失。尽管中海集运早就提出从“圈地”扩张转向行业“深耕”的战略，但是在航运央企整体运力过剩的情况下，中海集运依然于今年5月6日与韩国厂商定购了5艘18400TEU型集装箱船舶，合同金额共计6.83亿美元，约为人民币42.48亿元。其理由是在进行造船价格的“抄底”，并淘汰处置一部分维修成本高、燃油消耗大的小型船、老旧船的资产。这看起来没有错，但是不要忘了，同是央企的中国远洋麾下的船队已经相当臃肿，手中持有的订单仅能满足一半船队运力。中海集运完全可以现在就将小型船、老旧船淘汰，相互调剂使用，背后的原因还是因为有一定的现金流支撑，造成了事实上的扩张。

　　再次表现为战略与策略之间层次感的迷失。资本运作与实业开拓虽然不能截然分开，但各有各的战略思维特征。企业在理论上可以一手画方一手画圆，但是在实践中往往在特定的时刻只能集中于一端。一定要一方服从于另一方，就会引起战略与策略层次的混乱。比如中海集运对峥锦实业资产的处置。峥锦实业11月1日才注册成立，随后中海集运又对其增资了5000万元。然而在其成立后的20天，中海集运就决定将其出售，声明是为了优化公司资产结构，系公司整体战略布局需要。如果后继的理由成立，那么此前注册峥锦实业为其划定的“供应链管理，投资管理……从事货物进出口及技术进出口业务”的经营范围考量就不足为凭。

　　另外，在战略操控中还会产生情理之间的迷失，导致权力的滥用。资本运作与实业开发的左右逢源固然可以为不差钱的央企带来相当的活力，同时也为高管的随机处置提供了很大的自由度，在监督难以到位的情况下，很容易演变成高管尤其是一把手的寻租空间。毫无疑问，航运央企的高管们也有自己的特殊利益，比如被有关部门带走调查的中远高管，就曾经在香港任职期间表示出对成为亿万富翁的渴望。一方面，个人对财富的“渴望”会借助唾手可得的战略操控权使得本来正确的战略在执行中扭曲，或者放大潜在的风险。另一方面，当战略需要调整时，就会因为受到既得利益的羁绊而失去应有的敏感性。比如在租金攀高的租船合约中，回扣的诱惑足以促使中介或者高管促成更多的租船合约，失去正常的判断。
　投身实业蓝海

　　优胜劣汰选择

　　随着航运央企资产狂甩大戏紧锣密鼓地进行，2013年四季度账面上的“盈利”似乎没有太多的悬念;并且随着航运市场的供求关系矛盾逐步缓解，航运央企整体上的新船交付压力将从2014年开始减轻，预计2014年的日子不会太难过。但是这并不代表航运央企的战略思维从此就步入了健康轨道，难保不会重蹈“披星戴帽”的覆辙。如果说处置资产的资本运作有其必要性，那也需要进一步规范，促使管理者扎扎实实地投身于实业，义无反顾地开拓属于自己的“蓝海”，以成功应对将来市场上可能出现的更大风浪。

　　第一，将央企资本运作的职能收归国有资本运营公司，倒逼高管在实业战略上较真。

　　十八届三中全会通过的《决定》提出：改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。这对于规范航运央企的资产处置无疑具有很强的针对性，因为资本运营具有投资银行特征，主要进行企业重组、兼并与收购、公司证券发行等业务。

　　航运央企是否具有改组为国有资本投资公司的条件姑且不论，至少可以将其资本运作与实业开发的职能适当剥离;即使实业开发需要进行必要的资产处置，也可以由资本投资公司予以限制，使彼此的职能都能有序行使。至于实业开发中的优胜劣汰，那应当由市场“决定”，应当敢于打破央企不能退市甚至破产的定式。

　　第二，切实提高资源配置效率，在竞争中形成合理的战略分工。

　　在不同的航运央企那里，在战略层面上很难看出有什么明显的区别，这就意味着相当程度的重复建设、恶性竞争。比如集装箱业务是中国远洋旗下中远太平洋的主营业务之一，其集装箱总箱队规模占全球市场份额约12%.而中海集运则在中国港口的集装箱航运业占据主导地位，运载能力位列全球十强、中国第一。彼此的竞争固然有利于打破垄断，但都在国际国内、码头运力诸方面全面布局，难免有重复建设之嫌，其大手笔均是有央企的背景支撑。假如断掉他们在资本运作上寻找避风港的后路，显然有助于将有限的财力聚焦于核心竞争力，形成和而不同的战略定位。

　　第三，重塑有效的企业运营架构，提高高管战略思维的敏感性。

　　即使航运央企有条件改组或者另组国有资本投资公司，也不应当继续为航运央企的子公司、孙公司的经营不善兜底。其职能应当是促进我国所有航运企业的技术创新、管理创新、商业模式创新，形成优强航运民族企业，而不论其是国有还是民营。

　　面对外部环境变化，央企缺乏灵活有效的应对措施，总是寄希望于引进所谓的战略投资者。国有资本投资公司不应当成为这样的收容队，应当倒逼央企在问题集中显现之前就向民营企业看齐，借鉴民营航运企业以灵活的价格等方式求生存、求发展，及时应对市场的变化，而不是将经营不善的责任归之于环境的不理想。

　　第四，建立健全战略失误的问责制度，治理高管腐败的阿喀琉斯之踵。

　　战略失误的问责可以通过个人检讨、组织鉴别、公示评议等程序进行。同时要由决策者承担相应的经济责任，比如北京市在对国企的管理中规定，发生经营决策失误，要根据所在的经济规模和损失额度，对决策者采取扣除绩效年薪等经济处罚。

　　战略失误的问责和反腐败固然有联系，但并非完全是一回事。既不能用反腐败代替战略失误的问责，也不能因为没有发现确凿的腐败证据就免除战略失误的问责。这需要从厘清高管的政府官员身份做起，防止高管既利用市场竞争的需要在天价年薪上攀比，又利用体制内的漏洞“赌”个人的业绩或其他私欲。使高管把精力真正放在对市场脉搏的把握上，避免高管队伍的逆选择。