沃尔玛的王道逻辑

   沃尔玛的王道逻辑就是价值网模式：将零售、物流、IT、商业地产、互联网、金融和自有品牌商品关联成价值网，并通过交叉补贴和资源转移，将“天天平价”做到极致。

　　2010年，沃尔玛以4082.8亿美元的营业收入，又一次荣登《财富》杂志世界500强榜首。作为全美最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，沃尔玛的成功不但让美国人引以为傲，更让世人感到震撼。

　　如果把沃尔玛比作一个帝国，其财富可以在2009年全球国家GDP排行榜中，击败瑞典、沙特阿拉伯、奥地利等170多个国家和地区，雄踞第22位。

　　沃尔玛主要有沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、山姆会员店和沃尔玛社区店四种商业形态。目前，沃尔玛已经在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度15个国家开设了8443家商场(2010年4月30日统计数据)，下设55个品牌，员工总数达210多万人，每周光临沃尔玛的顾客达2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4082.8亿美元，净利润83.35亿美元，利润率3.5116%。

　　沃尔玛在中国布局

　　沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国主要以沃尔玛购物广场为经营业态，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，同时拥有好又多35%的股权和102家门店。

　　2009年，沃尔玛在中国实现销售额340亿元，位居中国百强连锁百货企业第9位。沃尔玛在中国十余年的发展，并没有预期那么顺利。经营管理本土化问题、店面扩张保守等问题，导致沃尔玛在进入中国前十年的竞争中远落后于家乐福等零售巨头。但是，近几年的快速扩张、抢地布局让不少零售企业感到危机。2009年沃尔玛开始加快在中国门店扩张的步伐，一年内新增门店56家，扩张提速40%，这几乎占到沃尔玛1996年进入中国以来门店总数的1/3。

　　对这样一家如此成功的企业，很多人都研究其成功之道，主要观点有以下：

　　1.天天平价

　　沃尔玛以出售廉价商品起家，凭借“天天平价”优势几十年来击败所有竞争对手。“天天平价”的确是沃尔玛成功的首要因素。但问题是，为什么沃尔玛能做到“天天平价”，而其它竞争对手做不到?其二，在廉价商品泛滥的中国，很多商超的商品并不比沃尔玛贵，为什么沃尔玛依然门庭若市?

　　2.顾客至上

　　沃尔玛真正做到了“顾客至上”，赢得了不少赞誉。但是，作为世界零售巨头，其成功之道并非简单的“顾客至上”。上个世纪五十年代以后，美国服务业高速发展，几乎所有企业都在践行“顾客至上”的理念。很难说，沃尔玛的服务一定优于其它零售企业。中国企业早已把顾客当“上帝”供奉着，提供的服务并不会比沃尔玛差，却难以望其项背。

　　3.快速供应

　　沃尔玛的供应系统未必是世界上最先进的，但至少是零售业最先进的。这肯定是沃尔玛的成功之道。问题是，同是基础设施完善、信息化发达的美国，为什么沃尔玛能做到快速供应?同是基础设施不完善、信息化落后的中国，为什么沃尔玛的供应效率要强于中国零售企业?

　　沃尔玛的王道逻辑

　　以上三点分析沃尔玛的成功之道，或隔靴搔痒未达本质，或知其然不知其所以然。

　　一家基业长青的企业，其成功绝非偶然，我们必须从战略高度分析其成功之道，从商业模式的深度解剖其成功之逻辑。多数人对沃尔玛的分析，仅仅停留在过去的成功，如此必然“雾里看花把眼看花”。

　　沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿出身在普通家庭，二战退役后，借款开设了第一家特价商店。或是普通家庭出身的影响，或是“女裤理论”[1]的启发，山姆·沃尔顿特别关注普通消费者，并追求“给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”。事实上，沃尔玛一直在实现山姆·沃尔顿的美好愿望。

　　沃尔玛承载了山姆·沃尔顿的美好愿望，并将其提炼成了企业的战略愿景。走进沃尔玛，“天天平价”的标语赫然醒目。不仅如此，沃尔玛还不断地压缩采购、供应、销售等各环节的成本，践行“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。