李宁再转型：拥抱年轻人

    从亏损19.97亿元到亏损1.84亿元。这是李宁公司上半年的成绩单。

　 “形势在变好，有一些积极的信号。”8月12日，香港港丽酒店，一位刚刚走出“李宁公司半年业绩发布会”(投资者会议)的人士向经济观察报记者表示。但乐观的情绪并未持续，他转而说，“我并不清楚李宁要做哪个细分市场，(产品)的差异点也比较模糊。你得去问管理层。”

　　但“管理层”的回答也许并不能让投资者完全满意。李宁认为，公司的目标客户群是“跟着城镇化趋势走的”;而现场全程保持笑容的李宁集团执行副主席金珍君则说，“公司目前最大的关注点在于打造健康的平台，包括供应链、渠道和运营”。

　　这便是李宁现在的处境。一边是报表上开始大幅减亏，一边是尚未完全勾勒清楚的未来。

　　不过，李宁并不孤单。新近公布半年报的安踏实现销售收入33.67亿元，同比下跌14.4%，净利润6.26亿元，同比下滑18.7%。这是自2012年后，安踏净利润的第二次负增长。此外，阿迪达斯和耐克等国际品牌上半年在中国市场的表现也明显劣于去年同期。

　　亏幅收窄

　　相比四月前的3月26日——李宁公司2012年业绩发布会上的“略显疲态”，现在的李宁神情放松：结束投资者会议之后，他站在台上跟前来咨询的投资者又聊了二十多分钟，脸上一直有礼貌的笑容;坐在媒体面前时，他甚至调侃说，“看了刚才播放的(李宁弧三代)广告，大家应该放松一下了。”对于生来带有一张严肃面孔的李宁来说，这的确少见。

　　让李宁不再神经紧绷的是，该公司2013年半年报已经大幅减亏：截止2013年6月30日，李宁实现收入29.06亿元人民币，同比减少24.6%;息税前利润加折旧及摊销(EBITDA)为0.58亿元人民币;上半年权益持有人应占亏损为1.84亿元人民币，每股亏损15.19分。尽管仍是“亏”字当头，但相比2012年总额19.97亿元的亏损幅度，已经大幅收窄。

　　在报告中，李宁将业绩表现原因归纳为：部分由于近期着重减少向零售渠道发售新品、清理存货及店铺网络优化。截止2013年6月30日，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店数量总数为6024间，较去年底净减少410间。经销商54家，较去年底减少1家。

　　但其库存状况并未根本好转。财报显示，其平均库存周转96天，在去年年底这一周期为90天。金珍君承认，李宁目前大部分库存都在渠道，而非财报显示的李宁公司。与此对比鲜明的是，安踏上半年的库存周转天数仅为58天。

　　与库存相比，李宁上半年的平均应收账款周期则显露出某种乐观。该指标已经从2012年年底的97天缩减到88天。对于李宁公司来说，这或许是整个财报最令人满意的地方。至少金珍君在笑着说，“公司目前手上有大约16个亿的现金。目前没有融资计划。”但不得不提的是，安踏这一指标只有39天。

　　转型途中

　　在港丽酒店，李宁身边坐着两个人：左边是4月份才加入的首席财务官曾华锋，右边则是早已经为人所知的执行副主席金珍君。前者肃穆，除了用流畅的英式英语将财务数字作了汇报，几乎一语不发，全程面无表情;后者一直保持着招牌笑容，不时有夸张的手势，对问题来者不拒。尽管个性迥异，但他们都有着李宁目前最为看重的背景：超过二十年的零售业管理经验。

　　李宁需要这样一支团队来帮助他改革这家创办23年的企业。接受采访时，金珍君坦率承认，目前的李宁堪称“行业问题的集中代表”：过度扩张导致增长停滞，来自休闲服饰的竞争，本土体育用品品牌同质化产品充斥着市场，消费者日趋考究的消费品位、追求更具差异化的产品。

　　金珍君对此了然于心。面对媒体时他总是一脸微笑，但事实上他的日子并不轻松。自应邀请“操刀”李宁转型以来，他差不多每天都在位于北京通州的李宁产业园区内办公。就是在那间办公室里，他和李宁将占据业务份额90%以上的经销商纳入了改革计划，包括清理库存和改善渠道盈利能力。

　　李宁公司提供的一份资料显示，自2012年7月公布变革计划以来，李宁与金珍君共同执掌公司实施变革计划。前者主要负责外部事务，包括与政府、银行、体育队、媒体等的关系发展和维护;后者则在过渡期领导李宁集团的管理团队，负责内部事务和运营，包括推动变革蓝图计划的实施。金珍君强调，“我的主要工作是打造一个健康的平台，包括渠道、供应链和产品。”

　　关键之道体育咨询公司创始人张庆认为，李宁没有公布2014首季订货会数据令人对于其之后的表现抱有疑虑。但金珍君的解释是，在过去半年里，公司的有指导性订货会订单、快速铺货和快速反应三种供货模式占到了批发销售比率的40%。

　　“以后传统订货会所占据的总销售额比重会越来越少。门店里该有多少货都是消费者和市场说了算。”他说。这一零售主导的改革方向被张庆评价为“方向正确”。

　　除了改变订货形式，李宁财报显示，该公司在过去一年的时间内关闭了近1300家店，其中今年上半年关闭了410家。但关店并非唯一的措施。采访现场，李宁和金珍君对于产品促销、打折只字未提，但经济观察报记者走访了李宁位于北京西单、王府井、亚运村和大兴的6家店面，发现其正在进行大力度的促销打折。有的产品八折，有的五折，还有的低至“29元起”。高折扣产品折后大约100元左右。显然，这些都是李宁系列的低端产品。

　　李宁财报显示，其当季产品平均零售定价占吊牌价的88%，售罄率也达到了40%。但金珍君坦承，目前李宁新品占总销售额的比重较低，对销售的影响不大。对过季产品实行打折促销或许才是李宁绝对库存同比减少30%的原因所在。

李宁并非是着意“转型”的唯一一家。安踏表示，其已经“控制零售商在今年首两个季度订货会上订购货品的数量”。但为了业绩增长，体育用品公司又不得不给经销商批货。要解决这样的矛盾，关闭那些过度扩张的店面或许才是最为直接的选择。

　　8月6日，安踏公布半年报，截至今年6月30日，安踏店及运动生活系列店共7834家，较去年末的8075家减少241家;儿童体育用品系列店则减少22家至833家。361度也是如此。其第二季度特许零售店减少243间，其中关闭439间，新开196间。

　　但此轮关店潮还将继续。金珍君表示，李宁下半年并没有具体的目标关店数目。但他承认，目前李宁的转型还只是进行到了“50%”，对于一些小的经销商来说，或许“一半都没有完成”。相比李宁的谨慎表态，安踏则要直接得多。其半年报显示，安踏下半年将把安踏店调整至7600-7700家。这意味着下半年安踏仍将关闭200余家门店。

　　不同于体育用品公司之前的关店风潮一说，张庆更愿意将本土品牌此轮关店视为“自主调整”。金珍君也提到，李宁目前开店与关店都施行统一标准。即是否达到了规定的运营效率。

　　但所有的改革步骤还只是开始。李宁表示，目前该公司转型“三步走”进展顺利，还将继续推进改革;而安踏董事长丁世忠则在公布半年报当天，在其新浪微博中表示，短期看行业仍面临严峻挑战。

　　本土公司如此，国外品牌也不例外。早在今年六月，耐克宣布其大中华区总经理将由现任副总裁Michael　Spillane担任。耐克全球运营总裁Gary　DeStefano直言，希望新任大中华区总经理能够推动耐克在这个极其重要的地区实现“持续增长”。

　　破解同质化难题

　　关闭店面是在“止血”，可是店面关闭过多也会导致公司业绩利润变成“无源之水”。在产品同质化严重的体育用品行业，“实现产品差异化才是王道。”

　　李宁对此有着清醒的认识。“李宁不是用年龄、收入、区域等这些传统特质来定位目标消费者的。我们认为大城里的消费者和二三线城市里日渐富足的人们都是李宁的潜在客户。”李宁强调：体育是一种运动，而不是奢侈品。

　　对比之下，金珍君的想法或许更为乐观：金融危机不会妨碍体育用品行业的发展。人们有闲了，会更愿意去锻炼身体。

　　张庆认为，李宁的看法并非没有道理。体育用品的消费者本身的确是没有年龄、收入和地域的界限。即使是阿迪达斯和耐克，其顾客也同时涵盖了大学生和老年人。从这一点来看，在经历了失败的“抓住90后”运动后，李宁回归更为大众的消费者定位不失为一种正确的策略。

　　但是，这样一种过于宽泛的定位显然无法令投资者满意。接受经济观察报记者采访的三位李宁的投资人都同意，“未来的体育用品行业将是一个细分的市场。”但李宁并没有让他们看到这方面的努力。

　　比如，李宁强调“依靠技术基因”形成“差异点”。但本土品牌的技术能力与国外大牌相比仍有差距。张庆认为，李宁的高端产品在定价上与耐克、阿迪达斯中低端价位重合，使得它失去了一部分消费者。

　　此外，李宁依靠运动类型，而非店面种类来区分消费群体也模糊了消费者定位。李宁官网的两大板块是篮球和跑步。前者还可以说是年轻人的专利，但后者则是真正的“男女通吃，老幼皆宜”。

　　相比之下，安踏的消费者会相对容易找到自己的“归属地”。其旗下的店面被分为安踏店、生活系列店面和儿童店;其官网上也有男鞋、女鞋、儿童用品和配饰的不同板块。很难说细分消费者一定是一种成功的策略，但安踏的确表现出了比其他本土品牌更强的抗跌性。其半年报数据显示，2014年第一季度的订货会首次取得订货金额增长。

　　记者走访的十几家体育用品店里不难见到这样一种情形：阿迪达斯和耐克的消费者以年轻人居多，而李宁的消费者却以中年人士居多。特劳特战略定位咨询合伙人谢伟山就曾在一篇报告中直言，“李宁在吸引中国年轻人方面做得不如阿迪达斯和耐克。”

　　但李宁并非没有优势。张庆认为，相比其他本土品牌，李宁作为一家由明星运动员创办的企业，其产品设计、质量和体育营销的实践在过去二十年历里比较突出的。关键是如何将这种优势传承到与年轻消费者打交道的过程当中。

　　“要能影响年轻人的生活方式。”张庆说。