翁向东：科学规划集团品牌战略方能诞生中国的国际级大集团

　　一、集团品牌战略定位的难点

　　多元企业集团的品牌战略规划，难度非常大。首先，品牌核心价值与品牌识别的战略定位，相比较产品品牌和同一行业相关多样化品牌要难得多。产品品牌或者同一行业相关多样化品牌(美的电器)的品牌定位相对简单，产品品牌如农夫山泉的品牌战略定位只要规划出能打动目标消费者的差异化诉求、品牌气质、品牌档次等识别即可，同行业产品多样化的品牌(美的电器)只要抽象出所有电器的共性，并选取和美的的资源和能力中有显著比较优势的几个点进行占位即可。多元集团的品牌核心价值和识别系统的规划则要抽象出一种品牌内涵包容多个行业。如GE自1980年一直用“GE带来美好生活”的口号来传递品牌定位，2002年秋天，GE对消费者、雇员、客户和投资者进行了调查，结果发现人们都认为该口号仅指两件事物：照明和家用电器。事实上，GE提供的产品远远不止于照明和电气设备，还包括飞机发动机、发电设备、金融服务以及建设、能源、照明、工业塑料、水处理等等，因此，GE采用“梦想启动未来”这个新的口号来体现GE多元产业的状况。

　　其次，从品牌的沟通对象和功能看，产品品牌和同行业相关多样化品牌的沟通对象很单一，主要沟通对象是顾客;而多元品牌利益相关者众多，沟通的对象和功能比产品品牌要复杂得多。多元集团品牌要助推下属企业产品的营销，获得优质投资机会、在资本市场具有良好的形象和信誉，提升集团和下属公司的融资能力与各界公众沟通特别是让政府、新闻媒介、社区居民对企业有良好印象，愿意善意地支持本企业，营造良好的外部经营环境。如杭州西子联合控股06年底的时候总资产达到82亿，利润7.6亿，旗下的西子奥迪斯电梯、西子石川岛立体停车库、富沃德电梯配件、杭州锅炉、杭州百货大厦都是行业领导者、核心竞争力突出、持续增长性良好，每年都会有丰厚的现金流贡献给集团公司。GE高层对沟通对象的看法是，GE现在虽然可以进一步影响消费者，但毕竟不是消费品公司，从品牌的定位来说，它是一个技术公司，一个B2B的公司。所以，GE要把有限的精力、有限的资金放在充分影响包括顾客在内的众多利益相关者媒体上，这种消费群是指合作企业的决策者、政府官员、大学生和公司员工等等。因此，西子联合加大对外投资的愿望就非常强烈，西子联合品牌的沟通对象就涵盖了上述所有的沟通对象：潜在的商业合作者、下属企业产品的顾客、政府、主流社会精英、资本市场、新闻媒介等。可见，多元集团的品牌核心价值和识别系统的规划则要抽象出一种品牌内涵有助于跨度很大的多个行业产品的营销，让资本市场、潜在的商业合作伙伴和经营环境中的相关公众如对品牌有良好的美誉，这显然是高难度的。

　　一元品牌(产品品牌、产业单一而产品多样化的品牌)与多元集团品牌的品牌目的与功能、沟通对象以及定位方法的对比：

　　二、集团品牌架构规划的难点

　　由于中国市场还充满着机会，很多行业仍然未出现霸主，所以中国大型企业集团多元化投资的比例比欧美国家要高得多，往往行业与产品的跨度非常之大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下的和记黄埔的屈臣氏有个新奇士橙汁。长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理?这一课题难度远远高于如何处理宝洁和舒肤佳、潘婷之间的关系。

　　具体来说，对于一个系统宠大、子孙公司成百上千、产业多元化的企业集团规划品牌架构要解决如下问题：

    一、集团品牌与产业品牌、产品品牌的关系如何界定

　　即集团品牌在产业品牌与产品品牌的包装与广告宣传中出现的权重该多大，以什么形式出现?如中粮国际与麾下的长城干红、金帝巧克力、福临门食用油、凯莱酒店、中粮地产之间的关系;华侨城集团有康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。华侨城集团品牌应该如何处理与麾下的康佳电子、旅游、酒店等产业之间的品牌关系?是采用雀巢与宝路薄荷糖、美禄高能饮料式的双品牌结构呢，还是采用宝洁与飘柔、舒服佳、护舒宝式的背书品牌结构，或者干脆是丰田与凌志、福特与沃尔沃那样的隐身品牌结构(即东家是隐身的，企业一般不愿意让消费者知道品牌的投资商与拥有者为何方神圣)。

　　二、各层级品牌一体化时如何定位各自的品牌内涵

　　即集团品牌、产业品牌甚至产品品牌是同一品牌时，集团品牌与产业品牌、产品品牌其实是不同品牌，如海信集团与海信空调是不同的品牌，那么不同层级的品牌定位应该如何确定，如何既有共性又有区隔，在不同层面良性互动相互提升。

　　GE是集团品牌，同时又是机械电子、工程塑料、医疗器械的产业品牌与产品品牌;华源既是集团总品牌，又是华源生物科技、华源纺织等产业板块的品牌。那么GE与华源应该如何定位各层级的品牌内涵，在应对竞争，取信取悦目标客户中如何发挥不同的功能并产生联动?

　　三、应采用单品牌策略还是采用多品牌策略

　　集团的不同产业和产品，应该采用单品牌还是多品牌战略?同一种产品应采用单品牌战略还是多品牌战略?

　　如华润有地产、超市、啤酒等产业，华源有生命科技、制造、纺织等产业，光上市公司就有四家，哪些产业可用同一个品牌，哪些产品应发展新品牌?中国石油光润滑油就有昆仑、大庆、七星、飞天四个品牌;普天接管了原中国邮电工业总公司与邮电器材总公司的盘子，麾下光手机就有东信、首信，再加上收购控股的波导连同普天自己共有四个品牌。中石油与普天究竟要保留多少个品牌?

　　四、并购中的品牌整合——保留还是放弃

　　多元化企业集团在并购过程中，砍掉被并购品牌用集团品牌或集团内的其它品牌一统天下，还是保留被并购品牌? 如果砍掉被并购企业的品牌，以什么样的节奏砍?集团品牌与被并购品牌之间的关系如何协调?是

　　很多大企业都是通过并购进入多元行业的，如华立集团由电表起家，通过并购进入手机芯片、医药等行业，华润收购了万科地产、超市和多家啤酒企业，就面临着如何处理上述难题的疑惑。

　　这些问题就属于多元集团品牌架构优选的范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起的时候，就会画蛇添足，拖累产品品牌的成长，比如中粮其实就很不适合成为长城葡萄酒的背书品牌。全球最大的奢侈品集团LVMH旗下的产品也非常多元，路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH从未主动宣传这一点，上述各个品牌应该是彼此完全独立的。LVMH正是靠企业品牌与产品品牌完全脱钩的品牌架构，保持了每个品牌纯正的个性和基因。有时候，集团品牌完全可以有力推动产品的成长时，没有把集团品牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，那是巨大的资源浪费。如GE的决策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、电气设备、飞机发动机、发电设备、金融服务等多个行业的产品品牌。