基于海底捞现象的管理思考

　　多次在不同场合听人谈起海底捞的服务，当时还不是很清楚，只大概地知道是个服务很好的四川火锅店。人一辈子的生命时间很有限，一般不太主张把时间浪费在与大道之学不太相关的事物上。

　　直到一次航班晚点在机场书店翻看到系列“海底捞现象”及相关解读书籍时，才更加意识到社会中的所谓各类成功现象更加体现了国学中最为深妙智慧的禅学、道学，只是世道学人由于福报机缘不同真能接触到国学思想精髓的不多，多在按照自己觉悟的思想和自我价值观做着不同的观察、思考、评价、总结及学术指引。

　　虽对做人做事都具一定指导意义，但随着世道环境的变化总不能长久，均不过是阶段性的价值，且易让后人迷执于二元辨证或外在表相，特别是那些以成功名义以巨大利益诱导出的断见思想。鉴于此，今拟从禅学角度，从觉悟人性、明心见性与大道，与福报、智慧、事业的关系对海底捞现象做一些解读。

　　更希望世人能意识到在这辈子有限的生命历程中什么是最重要、最具价值的学问?我们应该如何选择?有限生命时间中我们最应学什么思考什么?我们应该怎么思考才能直透宇宙生命的大智慧，而不是迷执在一些从不同角度、不同维度看问题的各自思想上?!

　　海底捞现象主要包括两方面，一是海底捞自身行为处事及管理，二是社会环境对海底捞影响力相应的反馈、评价、思考和学习。本文主要从海底捞自身现象上探究。对于海底捞自身行为处事及管理，我们选些有代表性的事件点或理念点从现代企业管理的角度做些梳理和评论，具体如下：

　　一、企业核心价值观方面

　　把人当人看待，强调人生而平等。

　　这在当今媚贵媚富的现实社会，对处于社会较底阶层的海底捞员工是最大的精神依托，其比较价值显而易见。

　　以放权、授权作为信任的标志，特别是对一般员工的授权。

　　充分调动了员工的主人翁精神和内动力，使之主动参与到门店管理中来，主动为企业服务创新。

　　不要求每一桌赚钱，但要求每一桌满意。

　　这最为反映海底捞的价值取向，也是海底捞品牌美誉度的日常累积过程。口碑成为海底捞成功最为关键的要素，海底捞为此不惜一切代价，这或许正是海底捞很聪明的分散的广告投资理念。

　　海底捞的核心竞争力是其人才，海底捞其它模式都可复制，唯独人才没法复制。

　　世道凡是能模式化的有形的事物均可复制，海底捞人才不可复制处则恰恰在于其员工的积极主动性、责任心、真心为企业，古人说“人心难测”，心是时刻动态变化的，如何用心，如何让员工全心全意为企业是所有企业永恒的主题。

　　一切以客户为核心，当一切运营和管理过程与客户服务冲突时优先服务客户，如上级在跟下级谈话时遇上客户需要服务，就得毫不犹豫地先服务客户。

　　这正是西方客户关系管理CRM理论的核心理念，以客户为中心实际就是不要以自我为中心，从方法论上说就是要懂得放低放下自我，而这正是国学智慧的精髓所在。西方所谓先进的各类理念理论实际都在向中国国学思想的精髓回归，从学术的发展趋势上论也是必然的，因为国学思想的精髓始终不离人性，世道还有什么学问理论可以超越人性的必然。

　　董事长张勇说：“海底捞有今天，每个干部都有一份功劳与苦劳。所以不论什么原因走，我们都应把人家的那份给人家。一般店长走，给8万”嫁妆“，小区经理走，给20万，大区经理以上走，送一家火锅店，差不多800万”。

　　尽管目前只是一种说法，但其所表现出的感恩之心也正是企业价值观的反映，对员工会有较大触动。表现在其它管理方面就是给员工更好的福利、更好的住宿条件、更好个人发展。

　　二、企业的战略方面

　　人性化的前厅管理模式，海底捞认为：“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手”。

　　这是典型的“上君用人之智”(《三国志》)之论，其实这还不是大脑问题，而是控制大脑神经中枢的关键——心的问题。要能用人之智，必先赢得人之心，中国传统文化所谓“同心同德”、“全心全意”、“ 二人同心，其利断金”、“得民心者得天下”、“无为而治”等智慧思想。

　　董事长张勇说：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。

　　其实这种一厢情愿的简单化目标表述更多是基于当前模式简单复制想法，想当然成分偏多，也可看出海底捞目前在战略方面似乎缺乏足够科学的规划和前瞻，毕竟其决策层知识结构不合理，偏经验型。

　　海底捞核心竞争力其实并不在菜品、汤料等饮食技术上，而是在服务的差异上，特别是在当今人情淡泊、人性关怀较缺失、非常现实、爱贪便宜的劣根性时代尤为突出。其服务差异化的核心不外乎三个方面：一是人性关怀，情感交流，建立交情;二是用心服务，以客户为中心，超越常规服务边界，包括忍辱;三是无私而大私，舍小利得大益，愿舍、会舍，当然这些都是基于硬件的标准化，管理的程序化、系统化、正规化之上的。

　　当越来越多的海底捞门店开始全国范围内普及开来，市场消费者的被超级服务的满足欲必然会发生审美疲劳，人性的欲望似乎是无止尽的，企业的服务成本将不断上升，一味的唯客户意愿是从是无法真正得到客户尊重的，阴阳一旦失衡必不能长久。毕竟企业本质就是一个“为我”利益的机器，根本自私的动机不可能让舍与善变成真正的真心，在价值天平上的一切付出本质上不过是一种权宜的谋略。

　　另外，当海底捞的人性化前厅管理模式被学界剖析得越透时就越容易学习和模仿，服务及用心边界的差异化必然会随着时间的推移而消失，进入国内同质化服务时代终究是时间问题。由核心口味技术加全方位用心服务，再加超级娱乐的人性欲求组合体验新赢利模式必将诞生，届时，海底捞如何能开到全国每一个角落呢。基于人类业性的福报本质上均源于其用心，心机再深如何能逃脱果报呢。

　　海底捞开店以先人才后店面模式，没带出经营人才(徒弟)前宁愿不开店。

　　海底捞目前在全国均是直营店，由于海底捞员工队伍更多偏重感情化、人性化建设，加盟连锁模式无法合符其发展要求，或许正是基于这个原因，其发展速度虽较缓慢，如16年开了60多个门店，倒正好保证了其持续稳步发展的节奏，防患了众多企业由迅速扩张导致的人才、管理、资金链风险。

　　海底捞老板张勇的风险意识极强，常常显露出危机感，也正是基于对未来风险难以预料，海底捞正筹备上市，期望上市后在市场机制中得到认同和保护。

　　由于海底捞核心竞争力是基于对某些核心经管人员的经验传承，是基于其人性化前厅管理体系的，并非其后台厨房、物流配送体系的量化、标准化系统管控水平(海底捞于2006年开始历经三年完成了ERP改造)。规范化的东西复制不难，而人性化与员工队伍对企业和客户的用心度恰恰没有绝对的标准。好比张勇经常到全国巡视各处门店时遇到不符合自己认为的标准时就会发火一样，正是时刻担心核心竞争力丧失的体现。

　　三、市场营销与服务方面

　　开业前一些门店自发组织发宣传单，列队游行，呼口号。

　　这种并非海底捞所有门店统一的经营策略似乎出自某些经管者个人的创新想法，几乎没有什么广告成本的营销手段，只要团队成员的统一行动就有成效。海底捞的知名度、美誉度、内外实力给了员工自豪自信的资本，以致在社会公开场合也不会有丝毫怯场，事实证明，当一个组织成员真心为企业，其内动力调动起来后创新创造力是无穷的。

　　普通服务人员均有给客人送菜、打折甚至免单的权力。

　　这种放权和信任让员工找到了当家作主的感觉，以主人翁精神主动参与到企业的经营管理中，充分调动了员工内动力及创新创造力。而由于为企业的真心自然成就了员工对行权的自律，利远远大于弊。这种放权最充分反映了企业的价值观，企业的价值观则源自老板的价值观。从咨询的前瞻角度论，一个企业决策层的价值观基本决定了一个企业能走多远，有多少福报。

　　服务就是营销，服务就是口碑。客人是一桌一桌抓的，员工是一个一个吸引的。

　　海底捞的品牌宣传似乎没有做太具象的规划，而是以超级服务的口碑，以客户满意的口碑，以善心、善言、善行及情感为纽带，不放过任何一个传播自身的机缘，所有的服务就是营销。

　　服务注重创新，注重细节，服务特别体现在微笑、周到、善心、忍辱、让利、高效等。

　　海底捞的服务超越了饮食企业现场服务、常规服务的边界，如客户生病时探视客户，给客户喜庆日送礼，甚至在某些区域组织员工为客户义务清洗马桶、擦油烟机等家政类服务，与其它竞争企业差异化非常明显，这也正是其核心竞争力所在。

　　另外，对于某些个别客户的恶性刁难、无理刁难管理层也一味满足，比如几个年轻人吃饭后抓住一个服务员的小失误要求免单，要求直接跟小区经理通话，最后小区经理真的给予免单，简单说就是白吃一顿。这也可以说是一种忍辱，但由于员工并非有足够内在修为，各类忍辱会造成员工队伍中的心理压抑。适当合理的原则和坚持即是企业个性、企业文化，也是人格尊严，否则也助涨社会的歪风邪气。

　　海底捞为赢得客户好感或满意度似乎在不惜一切代价，海底捞在企业精神上似乎存在一定的人格缺陷，海底捞人的自信多建立在对外界赞誉的依赖上。人格缺陷在西方企业经管理论中似乎并没有太大关系，但当企业发展到足够规模进入文化经营层面时则至关重要，它决定了企业文化的个性结构及社会影响力的传播效果。

　　四、人力资源方面

　　海底捞的晋升有管理晋升、技术晋升和后勤晋升三种途径，管理人员必须从基层做起是海底捞的铁律

　　这三种员工人生发展通道全括了海底捞各个岗位员工，包括最底层的清洁工，而且每条途径都是可以够得上摸得着的，只要努力就行。从员工职业生涯发展规划来说，给员工能摸得着的目标系企业内动力开发很重要方面。海底捞现有管理人员没有一个是空投的，足以显示企业公平公正的择才机制，给众多员工看到了明确的希望，也符合古人“以正治国”之论。

　　但这条铁律能维持多久，是否是永恒的真理随着海底捞规模的扩大就可检验出来。从管理学上说，一个成功企业的核心竞争力只能代表其过去的成功，并不等于其未来。比如海底捞2008年后其ERP系统基本完成，信息系统维护的技术人员的主管你不能要求其从基层做起吧，当然企业还可以选择维护外包，但成本和维护效率未必如企业之意。

　　另外，一个企业的大脑如果全是业务型或经验型组成，其知识结构的合理性可想而知。这对其在经济全球化时代的政经环境视野、大数据化时代的市场细分、战略的科学规划和决策、产业结构的合理布局、资本运作、网络营销、系统的运营和管理、风险掌控等等方面必然弱势，这些方面的人才如果都要求从服务员做起，结果可想而知了。

　　门店经营业绩是作为考核店经理或小区、大区经理的最终标准，能者上，否则调整职位再锻炼、积累经验。

　　这为所有走管理晋升的海底捞员工指明了最终的考核标准，而门店业绩的达成是一个系统工程。不同地域不同门店效果都不尽相同，这就要求徒弟们除了会模仿师傅们的成功经验，还要懂得不断地创新应变。

　　鼓励各级岗位人员师傅带徒弟，核心人才主要靠师傅带徒弟传帮带形式。

　　自古凡术上的学问均容易掌握，唯道上学问基于自己觉悟的水平，而觉悟又与弟子之诚心密切相关，诚心又与其德性一致，所以古贤有口传心授、可意会不可言传之论。海底捞最为核心的其实是道上的学问，时刻与人心的动态变化相关，所以师傅带徒弟模式就是其选择的必然。

　　海底捞人才标准简单明确，如诚实、肯干、吃苦耐劳、正直、勤奋、好学精神，一句话就是作一个认真有责任心的好人。

　　如何准确定位企业人才标准，如何让人才标准深入员工之心是企业人力资源开发的关键之一。海底捞的人才标准虽看似简单常见，却恰恰是当今社会最为缺失的品德和价值所在。对于那些投机取巧的聪明人似乎人人知道，却人人都做不到。海底捞成功的人才观恰恰印证了一个永恒的太极真实：当社会中人人都去学聪明玩心机时，诚实朴实真实就是最大价值所在。

　　成立了由优秀海底捞员工组成的工会，工会的实际目标是组织优秀人才去影响去关心其他员工，让其能安心留在海底捞工作。

　　企业中什么不是资源，如何开发资源?海底捞工会打破了古今中外对工会组织的传统概念框框。工会不再局限于员工利益维权组织，不再是企业主的牵制方，而是顺理成章地成为了企业主软性管理重要手段，并得到员工的理解和支持。

　　只有一种情况可以让这种情况持续下去，就是员工与企业真正形成了共同的愿景，利益能够双赢。用太极智慧观照，就是二元合一了，换句话说，员工真正感受到为企业就是为自己，为自己就是为企业，自然同心同德、全心全意为企业了。

　　2010年6月正式创办自己的培训学校，亦谓“海底捞大学”，员工简称“海大”。

　　建立学习型组织，团队学习是现代企业应变时代的必然。大型企业集团纷纷打造自己的所谓大学，尽管架构和规模不过是一个个企业培训中心的翻版。海底捞大学既可从气魄气势上简称为“海大”，还可从火锅技艺角度艺术化地简称“捞大”，还可从深入人性的管理简称“海底大学”。

　　人才是海底捞的核心竞争力，也是其快速发展的瓶颈，海底捞正把人才培养放到其战略地位。海底捞或许希望能将其企业精神、管理文化、成功经验系统地梳理出来，师资更多是自己经验型的在职干部。以“海大”目前的定位和视野似乎还处于“捞大”阶段。

　　对离职的员工也象员工一样对待，不刁难不歧视，尽可能为其提供方便。

　　宽厚待人既是一种品德，更是一种心的智慧。古人说“善心生阳气”。真善者必具利他之心，要利他心态就必须打开，心打开了，心量必大，装的福报就越多，所谓有容乃大，福德自具。心打开了，束缚就少，心就越宽越灵动，所谓开启心智。

　　这其实是世道人性之真实所在。海底捞因多怀善心，自然吻合运数福报之命理。体现在外就是赢得离职员工的善意和口碑，以致很多在外发展不如意的员工再次回到海底捞，工作反而更积极更稳定，自动形成体外循环的良性用人机制。

　　五、企业文化和影响力方面

　　由放权和信任极大调动了员工内动力，形成企业内部主动创新氛围

　　创新其实是企业内动力这棵大树上的枝桠，企业内动力成就创新就是必然的，不用特别追求的。企业发展的本质是为了创造价值，创新的根本也是为了创造价值，只要能真正达到目的，创新或创旧都可以。好比古玩行业的做旧工艺，创旧就是创新。

　　当一个企业需要特别强调创新时，正折射出该企业员工的能动性不足，企业内动力欠缺，无法主动创新。其根源不在创新而在内动力上，治标更要治本。海底捞的信任和放权恰恰印证了企业创新的根本之道。所以说，吻合人性智慧之道的人不用学西方的创新理念也自然懂得创新之道。

　　推而广之，真明人性智慧之道者不用学西方的经管学也自明经管之道。而国学思想的精髓恰恰就在人性智慧上，所以在有限的生命时代，孰轻孰重，该重点学什么，该把精力重点放在什么上就一目了然了。要不祖师大德们怎么会有“道通则一通百通”之论呢?!

　　倡导关心关怀，尊重社会关系，允许同乡、朋友和亲戚在一起工作，打造社会大家庭，营建良好工作氛围。

　　这是典型的中国社会商帮、同乡会、同学会和谐关系的缩影，这跟西方企业较排斥亲友关系经管理念不太一样。很多大型西方企业有明确规定，凡是结为夫妻亲属关系的必须离职一人。这里没有绝对对错，均与其地域人性的五行属性一致。符合其地域的人性文化就合其道。

　　西方五行属金，金主杀伐，应验在人事上就是易掉入矛盾二元中辨证抉择，自然多做否定，自然人情关系淡漠了，所以西方偏契约文化，而东方则是交情文化。因为东方五行属木，木主生发，应验在人事上就是关系错综复杂。所以，中国国学治国思想的核心在和合，和合就能和谐、同心同德、全心全意。这跟中国的宗法宗祠社会、互帮互助重交情的商道文化是一致的。

　　海底捞自然吻合了中国传统治世文化的核心，符合地域人性原理。如果其规模扩张到国外去，进行本土化经营时就必须重视西方文化的人性特征，否则就是背道而驰。

　　把员工当家里人，注重员工家庭感、归宿感建设。

　　海底捞宿舍多租在正规或较高档社区，宿舍均装有空调和网络，宿舍请了年龄较大的专门阿姨负责照顾员工吃住、卫生、洗衣等家务活工作，免除员工一切后顾之忧。

　　企业文化建设的目的不外乎对外对内两个方面，对内为增强企业凝聚力，开发企业内动力;对外为赢得最广泛的社会影响力及缓冲企业风险。海底捞营建家文化，把员工当家里人，员工就更把海底捞当温暖的家了。爱家、想家、恋家，大家就如一家人，所谓不是亲人胜似亲人。以亲情为纽带将员工凝聚起来，发动起来，生产关系就是生产力了。

　　不仅给员工发工资，还固定给员工家长发工资

　　尽管给家长汇去的钱不多，但足以增强社会关系对员工在海底捞工作的口碑和支持。海底捞经营最大的弱点在：员工平均12小时的辛苦工作，除了睡觉，几乎没有什么自己的时间。这对于现代社会的年轻人来说没有足够放松自己、社交自己的工作是要命的。

　　人生活着的意义究竟是什么?是为成功，还是为成功后的快乐，还是利他过程中的“内触妙乐”。企业经营者对此体悟得越深越具功德福报，企业也越能天长地久。每个店如能在现有团队之外多排出一个机动班组，轮流给员工置换出一定享受生活的空间和时间，相信将大大降低海底捞员工流失率。

　　综合以上海底捞现象还可以发现些什么，或者说海底捞未来的路能走多远?下面从企业的更深层面，从国学智慧角度做一些总结：首先，海底捞的核心竞争力——人性化的前厅管理明显超越西方最具代表的连锁门店包括麦当劳、肯德基的服务模式和理念。以致美国百胜公司(下辖肯德基和必胜客)200多各区经理的年会都放到海底捞召开，向海底捞学习。

　　西方的各类所谓先进的理念理论体系总体都是对治企业某一类或某些小系统的问题，为便于推广和操作，喜欢模式化、规范化，阶段性效果虽明显但同时也形成了思维定式，框死了更大视野和创新的思路。中国古圣先贤早就洞察到这类方法论问题，把这些都统称为“有为法”，有为法终究是小道小术小智慧，“无为法”才是真正的大道大智慧所在。

　　海底捞最具称道的，被学界称为“学不会”的服务超越了业界同行的服务边界，形成了市场明显的差异化竞争力。看起来无有固化规律，其实是自然遵循了禅宗于世道大机大用最核心的两个字——用心。用心服务成为了不同地域门店员工共同遵循的总体服务标准(这两个字海底捞自身好像还没有意识到)。用心而导致的动态的、个性化的不同服务标准或许正是对西方连锁经营门店同一性、统一性绝对标准的颠覆，也符合中国传统文化求同存异、辨证论治的原理。

　　心，看不见摸不着，看似无形似又有迹可循，终不离人性。企业大道究竟是什么呢?根本在人、人性、人心，而这恰恰是国学思想的精髓所在。人性千差万别、千变万化，以为用死的方法就可对治活跃、变易的人性如何能真正持续有效呢!时刻应变，以动治动正是海底捞员工服务的特性和状态，其掌控源于其脑，成效源于其心。所以，海底捞常常说雇佣员工不能只雇佣其双手，还要雇佣其大脑。

　　颠扑不破的企业永恒的思路是：管企业终究是经营人、管理人，要经管好人就得了解人，要了解人的什么?人的个性!人的个性由什么决定?人性!人性的核心是什么?人、我关系!人我关系是怎样的状态?要么“为我”之得，要么“利他”之舍。人生之失败与成功、领导与领袖、愚痴与智慧、小人与君子、凡夫与圣贤等等均不过源于对此两者的辨证和平衡。

　　另外，海底捞遵循的人才标准，其实就是一个社会做人的基本标准，在现代人心欲望险恶的时代，只是海底捞将之落到实处了，所谓商道即人道。之所以体现出价值，不过是因虚假多了反而显得真实的可贵，正好形成了市场的差异化。

　　那海底捞这种模式生命力如何，或者说能走多远呢?

　　由于海底捞更多沿袭的是师傅带徒弟传帮带人才培养模式，不同省份、地域店面的人性化前厅管理由于对人性的理解不同，地域客户的习性也不尽相同，在软性管理范畴，管理风格、服务标准、服务措施均有一定差别。比如四川简阳店组织员工业余时间义务为顾客擦洗油烟机、疏通下水道等家政类服务，在郑州店实行时则造成很多员工离职。

　　所以说，海底捞人性化经管模式其实是动态的、非绝对标准的。究竟如何最佳最产生成效源于每位独立经营者对市场变化、对客户满意、对员工工作标准的领悟与把握，及对自身付出与获益价值的权衡。根本上说就是决定于自身的价值观，即决定于自我对心地上善恶、好坏、舍得、有无价值、多大价值等等标准的权衡。

　　中国古人说：“日久见人心”。在不断升级的世道欲望的市场里，只要没有真正修为到“无我”，不能把“利他”当作自己应该的本分事，过头的有为服务就难以真正长久。所有一切不过是更大地、更未来地“为我”的机谋，企业就一定有命数，就一定有被超越的一天。企业经管的最高境界与国学的二元归一、禅学的无分别心本质是一致的。

　　换句话说，企业这个“我”如与客户合一，为客户就是为企业，如就是员工，为员工就是为企业。企业之心与员工之心、客户之心如能三心合一，那必是企业运营的最高境界了，那必是共赢、三赢了。所以我在《企业医道——企业大智慧》一书中特意强调说：“为了客户可以成就企业，为了员工可以成就老板，为了他人可以成就自己”。这其实也是宇宙生命永恒的真实真理了!