李明利：生产优势企业的高价值突破

    生产型企业的优势在于专业化程度高、规模化生产能力强、工艺精细，生产优势企业的这种表现就会更加突出。甚至在很长一段时间里，由于生产相对理性、市场需求旺盛的多重条件，生产型企业特别是生产优势企业的发展反而相较其他类型的企业更轻松。但随着竞争的加剧和竞争环境的不断恶化，这些优势企业的生存状况也在发生着改变。

    一、 低利润—生产优势企业的瓶颈

    湖南有一家名为天天见的梳篦企业，目前占据着国内40%以上的市场占有率，销售额几乎与谭木匠不相上下，但利润却不在一个重量级别——谭木匠的毛利润近60%，而天天见的毛利润则在10%上下。

    食品行业更是如此。被誉为世界鸭王的华英，其2012年业绩公告显示，该年前三季出现了上市后的首个季度亏损，净利润创三年新低，并且四季度形势也不容乐观。

    这就是众多生产优势产业的现状，它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因。

    在方圆的调查跟踪中，生产优势企业的低利润已经成为阻碍其发展的重要瓶颈，寻求高价值突破路径是其迫在眉睫需要解决的事情。在或向服务型企业、或销售型企业转型的过程中，方圆建议生产优势企业需坚持两条原则，方能实现转型的软着陆，降低风险。

    二、生产优势企业的突破原则

    1.深化优势，立足产业不动摇

    生产优势企业的优势必然是在整个社会产业链条的上游，原料、生产，特别是在某一专业产业领域，具有非常深厚的基础。如果脱离了这个基础去发展，无异于舍本逐末，把自己最擅长的一块板丢掉了。因此，追求高价值、寻求新模式，最好要先围绕专业领域内的突破，不要跨度太大。

    2.对接市场，了解需求最重要

    生产优势企业最欠缺的就是与市场接轨。李明利认为，只有延长产业链，对接市场需求，价值才会有提升的空间。任何产品最后都要流向终端市场，接触终端消费者，才是价值所在。如果企业能够准确把脉消费者的需求点，那无异于掌握了市场主动权，价值就会更大。

    突出运用这两条原则的当属中国乳品行业的老大——伊利。

    伊利是目前中国规模最大、产品线最健全的乳业领军者。在他的发展历程中，没有因循守旧，依靠规模、价格制胜，也没有轻浮冒进，倚仗自己的实力进入不熟悉的领域，他的一切市场动作都是围绕这两条原则进行，在自我不断突破的同时，带领整个行业前进。通过伊利的发展，我们应当可以探寻到生产优势企业的突破路径。

    三、三大路径助推生产优势企业实现高价值突破

    1.产品立体化

    技术水平再好，生产水平再高，最终还是得依靠销售来消化所有产品。李明利印象中的大多数生产优势企业从事制作半成品或为品牌企业提供oem服务，产品单一，价格单一，市场单一，调节空间也很狭窄，利润往往受原料和市场波动牵制较强，稍微有些风吹草动企业就会无力承受。而人的需求是分阶梯、层次的，产品只有对应需求的特点，才能提升附加值。

    伊利旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。这些产品从高中低、到不同的年龄、性别细分，将单一的牛奶产品，演绎成为人们日常生活绿色、健康、幸福的必要元素。

    这种产品立体化的升级，不是简单内部产品的排列组合，或是产品工艺、效率成本的改进，完全是按照消费者的需求点对号入座，向消费需求要价格，价值自然就会水涨船高，抗风险能力自然也会提高。

    2.深入营销模式

    在胡润研究院发布的《2012胡润品牌榜》中，伊利位居中国乳制品行业首位。这是2012年伊利第三次登上权威的国际企业排行榜，这和其成功的奥运营销密不可分。

    当然，冰冻三尺非一日之寒，与众多生产优势企业的默默无闻相比，伊利对营销的关注早已经从销售渠道的管理，延伸到了终端体验、消费感知。如他一系列的活动“21天健康行动”、“向上吧少年”、“爱就大声说”网络互动活动等等，都获得了极高的参与度、回报度和营销度。

    营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。这对生产优势企业来讲，又将是一个全新的课题。营销模式就是企业营销策略组合的独特结构与有效方法，它将各环节业务活动和内外部资源进行有机整合，以取得更好的顾客满意、更大的市场溢价，或更高的销售效率。

    生产优势企业的营销能力弱是不能回避的事实，方圆建议企业可以从消费者和竞争对手两个落脚点出发来制定自己的营销模式，如为顾客提供更多、更新的价值，或者比竞争对手更有效率，总之转变生产导向的习惯模式，更贴近市场，更贴近消费者，就会获得更好的效果。

    3.强势品牌

    也许很多人会说：产品是根本，做好了产品就稳定了一切。

    的确，良好的产品体系与及时的新品更新速度将成为企业立于不败之地的根本，但这里有一个前提，那就是品牌。

    曾经轰动一时的三聚氰胺事件发生后，当时不少人扬言，这将引发中国乳品行业重新洗牌，事实证明，最后坚挺的仍然是伊利、蒙牛这些品牌大鳄。

    对于企业来讲，产品是不可控的，同样的产品，随着国家标准、社会审美、消费趋势的变化，都会面临种种问题，相反，品牌却是可以随企业的意志去打造甚至推翻重塑。

    现在的大多数生产优势企业，在消费者心目中都是“无名氏”，即使他整天吃穿住行都是优势企业提供，他也只会为肯德基、adidas买单，即使中华和宝马是同一个内“心”，品牌的溢价却是差之千里。因此，更加专业的oem代工是趋势，打造坚挺品牌则是更高层面的趋势，在未来，无品牌、无行业话语权，企业只会越来越靠近末路。

    生产优势企业寻求突破，近年来纷纷树起品牌，是在行业发展至瓶颈期的自救自强之举，这无疑是着眼于更大的利润空间。这是一种好现象，只是由于缺乏经验或没掌握方法，很多企业走入了极端，要么不做规划，直接上马，要么把品牌看得天大，谨小慎微，延误了战机。

    其实和营销相比，品牌更务虚一些。营销落于实战执行，而品牌重在战略战术，如品牌的定位、品牌战略、品牌核心价值、品牌联想等等。把这些想明白，做，就对了。

    方圆有个思想，叫“品牌是个工具，不是结果”。生产优势企业凭借这些优势企业深厚的产品、原料或技术优势，只要我们用好品牌这个武器，做成“品牌”就会更加容易。

    李明利总结认为，低利润的主要思考模式和运行模式是关注产品，高利润的运营模式则是关注消费者，关注需求，关注消费者的文化、精神、归属等非物质需求。

    产品、营销、品牌，是生产优势企业最需要补充和完善的三个基点，在每条路径上都需要企业有充分的准备、强劲的团队和明确的前进路线，方能实现从低利润到高价值的真正突破！