李宁“嬗变”：三年渠道复兴计划进展不彻底？

    因为只有随着商业环境的变化而变化，对竞争环境变化做出及时的、适当的反应，才能促成其不断地成长和成熟。

　　头上的亏损帽子被摘下之后，让一度低迷的李宁再次成为市场关注的焦点。李宁则一再强调，产品、渠道、运营能力的提升，是扭亏为盈的关键。

　　应该说，面对充满太多变数的市场环境，李宁变革与升级的步伐从未停止过。也只有随着商业环境的变化而变化，对竞争环境变化做出及时的、适当的反应，才能促成其不断地成长和成熟。只是，李宁的每一次变革似乎都是在一波三折中冒险。

　　一变再变的代价

　　作为李宁来说，最为直观的改变要从其品牌广告口号说起。它先后经历了“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动，我存在”、“运动之美，世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”和“让改变发生”等七个口号的演变。

　　事实上，标识变更并不单纯是视觉或者宣传的过程，更是一个管理的过程。它代表着战略定位、管理系统、企业文化、组织者追求目标的一种转变。从李宁的口号演变，不难看出，其由保守到国际化再到向着高端和年轻时尚化发展的品牌重塑轨迹。

　　其中值得一提的是“一切皆有可能”，应该说这是李宁最广为传播的一句广告语，也伴随着李宁的快速增长。它说出了运动者和年轻人的心声。彼时，李宁比任何时候都要了解消费者，只是比较遗憾的是李宁在产品的创新上没有跟上步伐，以至于目标消费者与实际购买者严重错位，品牌老化、缺乏个性、平庸，被消费者视为时尚的门外汉。

　　不论是价格细分的市场，还是年龄细分的市场，李宁都无法安于现状。提高年轻人的认同感，是李宁品牌重塑的根本原因。所以，进军一线城市，开拓新生代消费群，成了李宁的出路所在。于是在2010年，李宁将“一切皆有可能”变成“让改变发生”，同时，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”的新logo替代，完成了从“土”到“洋”的靠拢，品牌形象更加时尚、性感。这一年也被称为李宁变革元年。

　　换标后的李宁成为了提价的激进者，其2010年第四季度服装产品的价格上涨幅度达17.9%。而提价带来直接的后果就是性价比优势消失，市场失去竞争力，随后出现便出现了单店销售下降，库存积压，和大量关店等一系列连锁反应。

　　仅仅通过换标或者更改宣传口号并不能从根本上实现企业的战略转型，品牌要实现真正的进化，还需要系统性的战略以及相应资源的支持和推动。

　　换言之，外在变化的背后正是显示出了李宁针对不同时代的主流群体消费诉求的市场回应，且每一次的变革都是紧迫而又充满挑战。

　　外在表现的改变只是李宁品牌重塑的第一步。

　　产品定位的迷茫

　　在产品的定位上，李宁一直在休闲时尚和运动之间徘徊。

　　在公司成立之初，市场的旺盛需求让李宁公司开始扩充品类，除了运动服装、鞋子、运动配件，还和合作伙伴合作推出皮具、健身器械、西装、衬衫、文具、化妆品等类别的商品。一度导致产品体系混乱，对于细分领域无法做到深耕。在1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国的年销售额也仅仅是3亿元，阿迪达斯只有1亿元。而2003年，李宁在国内保持了9年的领先位置，被在中国精耕细作28年之久的耐克抢走。第二年，阿迪达斯亦超越李宁，排在第二的位置。这一次经历让李宁记忆深刻。

　　尤其在2005年以后，李宁开始品牌的横向化布局，分散了李宁的资源，让李宁在国内市场的品牌营销和渠道深耕上的优势消失殆尽，自营渠道的销售占比一度下滑到10%~15%之间，渠道不稳，话语权变弱。

　　到了2008年，李宁突然发现，自己的竞争对手也不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及以过去被自己低价剥离出售的Kappa为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力。不得不说的是，在一二线城市，阿迪，耐克影响力超过了李宁，而在三线以及以下的市场，361°、安踏之类的又比李宁的价位更加实惠。

　　虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力，但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。

　　一份调查报告显示，李宁的消费群体年龄一半以上都在40岁以上，已不再属于年轻人范围。虽然体育用品的核心消费群是14岁到45岁,而对体育用品企业来说，14~25岁的年轻人群则是更为理想的消费者群体。年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。

　　正是李宁品牌在时尚和专业两个方向上不断摇摆，给不少消费者造成了“专业性方面不够专业，时尚性方面不够时尚”的感觉，既抓不住90后，又疏远了曾经的80后。

　　作为李宁第二任CEO的张志勇，曾试图用进军国际化来重塑李宁品牌，发起了让李宁时尚化，国际化的新一轮变革。事实上，从2001年李宁公司在西班牙桑坦德开出第一家海外专卖店，李宁的国际化就已开始。2005年李宁成为NBA战略合作伙伴。据财报显示，2004年，李宁国际市场的收入占总收入的比重为2.4%，2005年为1.3%，2006年为0.9%，2007年为0.8%，2008年为0.3%。2009年，李宁成立新加坡子公司，国际市场占总收入的比重上升为1%，2010年，李宁成立美国子公司，国际市场占总收入的比重上升为至1.4%。2011年，李宁的美国直营店悄然关闭，2012年初，李宁海外业务负责人李嘉铭离职。同年7月，李宁西班牙经销商宣布破产，自此李宁国际化战略搁浅。

　　针对彼时的境况，一位接近李宁管理层的人士指出，李宁有一个大问题：品牌定位不清，战略变化太大。“一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么，它现在是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。”

　　渠道复兴与扩张

　　自2012年开始，李宁连续三年亏损，也正是这三年时间，李宁进行了大幅度调整与转型。

　　如何突破原有的批发业务模式，在同质化的竞争环境下开展差异化经营成为关键。李宁开始发力打造新的平台和商业模式，其中最为核心的就是“渠道复兴计划”，该计划耗资高达14亿元至18亿元，希望通过改造，彻底摆脱过去传统的批发业务模式而转为零售业务模式。

　　尤其近两年内，李宁公司已全力开展实施零售业务模式，建立全面整合的终端到终端零售业务平台，从公司、附属公司、渠道层面连接四个关键模块，包括需求预测、采购计划、供应链协作和零售运营。通过需求分析和制定采购计划、提高库存效率、降低现金转换周期，并针对零售门店实际销售做出实时安排。同时，该流程也保证了在正确的时间、正确的地点调配充足的存货，提高同店销售额。

　　但也不乏有业内人士提出，李宁三年渠道复兴计划进展并不彻底，零售模式对公司资本开支施加了压力，零售点数量增加，相应的销售点租赁成本、员工成本等随之增加，终端物流费用也增加等。

　　截至2016年3月31日，李宁品牌在中国的销售点数量共计6106个，较去年底净减少27个。但李宁持续扩张的速度远超目前关店调整的速度。

　　对于李宁的这一做法，业界也提出了质疑，面对内忧外患，李宁最优的做法应是踏踏实实提高店面的营运能力和盈利能力，而不是重拾扩张，最终导致大而不强。

　　值得一提的是，鉴于李宁和小米的用户群体存在一定程度的重合，所以笼络那些为发烧而生的年轻人一直是李宁的目标。去年5月份，李宁宣布和小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技达成战略协议，共同研发新一代智能跑鞋，探索大数据健康领域。

　　李宁惯于主动出击，这也正是李宁品牌的活力所在。

　　复杂的市场环境充满太多不确定，就像运动比赛一样，不到最后一秒，你永远不知道结果。