大江工业：转机制赢得一片新天地

摘要: 市场经济的“寒流”和竞争形势的“严峻”，没有阻挡住重庆大江工业有限责任公司加快发展的步履。大江工业按照集团公司党组的科学部署和民品事业部的具体要求，积极应对危机，迎接挑战，艰辛砥砺，以转变经营机制为契 ...
    市场经济的“寒流”和竞争形势的“严峻”，没有阻挡住重庆大江工业有限责任公司加快发展的步履。大江工业按照集团公司党组的科学部署和民品事业部的具体要求，积极应对危机，迎接挑战，艰辛砥砺，以转变经营机制为契机，顺势而为，抓调整，重研发，拓市场，控成本，赢得了一片新天地，焕发出了勃勃生机和活力。
    今年１至５月，在国内经济压力下行的情况下，大江工业公司实现利润较去年同比增长；企业六大事业部同比减亏1007万元，减亏幅度达23.14%。
    大江工业缘何能在激烈的市场竞争中勇立潮头，关键就是牢牢抓住了转变经营机制这个重点，由此牵一发而动全身。
   “转机制是事关企业能否实现可持续发展的根本所在。如何深化企业内部改革、从机制转变中寻找发展空间，大江工业公司为此进行了探索及实践，在装备制造行业不景气的大环境，有效扼制住了事业部生产经营下滑的势头，效果明显。这种改变，确切地说是转机制所带来的，它符合了大江当前的发展现实及未来战略发展的需要。”大江工业董事长、党委书记杨川告诉记者说。
    大江工业是如何转换经营机制，谋求发展的呢？近日，记者赴大江工业进行了打探。
 

    转变管控与经营机制——抓住了改革发展的关键点
   “必须把转换经营机制作为加快发展的内生动力，利用机制转换这个杠杆，以较小的成本促进大江的大发展。大江工业曾经作为全国最大的三线搬迁企业，从资产重组到九九归一，从债转股到企业新生，虽然历经了改革的阵痛，但也留下了一些不适应发展的烙印。如何转变管控经营机制，应对市场挑战，促进改革发展，对企业来说至关重要。”大江工业总经理的王怀成告诉记者说。
    从2010年以来，大江工业公司围绕着建设“双基地”、发展“双主业”的战略发展思路，按照“效率第一、扁平管理、运行高效”的原则，先后进行了撤处、建部改革和两次管控模式的调整。特别是今年实施的转变管控机制和经营机制，结合实际，聚焦主业，科学布局，有进有退，“七个调整”取得了积极成效，转型升级取得了可喜局面。
    在转变管控机制上，大江工业公司明确了总部和事业部的职责定位和权责划分，实现“责权利”的高效匹配，选择了适合企业自身发展实际的管控模式。
在管控机制上，大江工业公司将业务决策权、生产经营权、人事分配权等核心运营权力全部下放事业部，以事业部为利润中心和运营中心，提高快速响应市场的能力，激发了事业部的内生动力和经营活力。各事业部在公司授权范围内自主经营、自主决策，充分发挥事业部人、财、物、产、供、销的经营管理权，加大激励和风险管控，增强了对市场的快速反应能力。在对各事业部高度分权的同时，大江工业公司强化总部作为决策、服务、监控、协调的职能，以服务事业部为出发点，通过全面预算管理、风险管理、绩效考评等手段对各事业部实施有效管控。
    在经营机制上，一方面调整专用车业务的经营模式，实施了风险承包经营和模拟法人运行，按照“专、特、精”的发展思路，逐步退出起重机车等市场，开发吸污净化车、嫁接车等盈利产品，全年预计同比经营性减亏1050万元；调整铸造业务，按照“有市场、能回款、不亏损”的原则发展生产，全年预计同比经营性减亏1840万元。另一方面在事业部内部采取风险激励和承包经营等市场化手段，实施内部放开搞活，直接面对市场释放产能。其中，车桥公司111、202、211车间1-5月动力费用同比减少16个百分点，实现扭亏为盈，员工收入同比增长了13.8%；军品公司热理车间自5月份起实现扭亏为盈；大江重工油缸分厂在无任何新增投入的情况下，月产量由270吨左右提升到400吨，产能提升率达到48%…… 这些经营性的变化，只是企业转变发展方式、履行市场主体地位的一个缩影。从中折射出了大江工业“务实高效、释放生产力、调动积极性、防范经营风险、提高运行质量”，激发了事业部的内生动力和经营活力。
    在风险控制机制上，大江工业公司完善了全面风险管理体系及风险管理相关制度，持续开展了风险评估，明确了企业重大风险；同时围绕企业经营战略目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，做到全面风险管理工作与其他管理工作紧密结合。加快推进了内部控制体系建设，明确并固化了部门职责及业务流程，重点做好各项风险点的监控与管理；加强过程监控管理，及时了解和掌握各项主要指标的完成情况，以便预警风险和及时解决问题，有效降低风险带来的损失，从而建立起风险管理的长效机制，提升企业管理水平，提高风险管控和抵御能力。
    在考核评价机制上，大江工业公司修订了公司职能部门和事业部经营绩效考核办法，加强预算监控，加大考核力度；加强效益指标考核，增加经济增加值（EVA）、劳动效率考核指标，对事业部进行差异化绩效评价，针对管理短板增设专项考核指标。同时强化预算的严肃性和管控作用，对事业部严格按预算目标进行考核评价，定期将考核结果予以通报，督促事业部分析预算偏差原因，制定整改工作措施，推进企业的改革和发展。
 

    转变科技创新机制——找到了市场竞争的切入点
    作为以装备制造为主的大江工业公司，始终把科技创新摆在优先发展的位置，不断转换科技创新体系，着力开发技含量的新产品，使“大江工业”品牌始终保持强劲的成长力。
    在转变科技创新机制上，大江工业公司建立了开放式的科技创新体系，特种车辆研发中心完成了重庆本部“一部五所”的机构搭建；重车桥研发分中心与重庆交通大学联合成立了“工程机械车桥联合研究所”，与重庆大学联合建立了“特种重型车悬架匹配解决方案基地”；液压支架研发分中心筹建的西南能源装备研究设计院即将挂牌，与河南理工大学联合成立高端液压支架研究院，以及与中国矿业大学合作建立博士后工作站等工作正在加紧推进。完善了企业主导产品研发体系，建立从产品规划、到产品概念设计、详细设计、样品试制、小批试生产、商业准备、投入市场的一体化产品研发技术体系；建立技术合作机制，扩大与科研单位产学研合作，共同进行技术攻关。
    大江工业公司科技创新带来了链锁的市场效应。
    特种车辆研发能力提升，具备了较强的CAE仿真能力，在总体集成与匹配技术、轻量化技术、自动变速箱匹配技术和车体焊接与防护等关键技术方面有所突破。某型号产品匹配自动变速箱，某型号产品国内首家成功匹配自动变速箱，并逐步形成了以武警、公安、消防和外贸市场为主的市场结构,今年1-5月份销售收入同比增长22.31%，利润同比增长203.8%。
    重车桥在重点市场稳固和加大老产品配套份额，形成产品全覆盖，确保新品种和新产品增量；积极开发国内新市场和拓展海外市场，形成了企业新的销量增长点；着力开发替代进口和出口的高端车桥，将新产品上市优势转化为销售优势、盈利优势，上半年某些新品已实现了小批量销售，毛利率达到40%。
    液压支架通过签订战略合作协议及代销协议，巩固和拓宽了供销渠道；实行项目制营销管理，细化整机订货、备件订货、收款目标；加大激光熔覆技术应用，凭借激光熔覆技术的领先性，成功中标神华集团“外置导向套立柱及激光熔覆技术项目”。今年1-5月份，液压支架销售均价，同比每吨提高627元。
 

    转变用人分配机制——找到了内生动力的结合点
    转变用人分配机制是深化企业体制机制改革的需要，也是构建新型人力资源管理体系、实现员工成长发展的需要。大江工业公司通过对用人机制的改革，实现了“伯乐相马”到“俊杰赛马”的转变，实现了向学习型、开放型、团队型、进取型企业的转化。
    大江工业公司紧密围绕用人分配制度改革，以职位、薪酬、绩效管理为出发点，加强对中层以上领导干部的考核，建立了干部能上能下、待遇能升能降的灵活机制。通过民意测评、中介测评、业绩考核等多种方式对其进行综合考评，并将考评结果作为薪酬调整以及干部提、留、免、培训、奖惩等人事决定的重要依据。
    搭建起了骨干人员的任职资格体系，建立健全了五类人员的非职务晋升通道。实施“宽带薪酬”制度，激发各类人才的活力。目前，企业人才资源总量达到2751人，占从业人员的60.85%；中级及以上职称人数占科技人才总数31.47%，中高级技能人才占技能人才比重超过54%。
    以组织结构调整和业务工作调整为契机，积极推进人员结构优化，合理高效用工，巧做“加减法”。2010年以来，大江工业减少从业人员472人，大江信达净减从业人员945人，公司总部职能部门管理人员从145人精简到94人，精简幅度达到35%。今年１至５月，大江工业公司安置富余人员367人，减少劳务用工１００人、职能部门人员20人、辅助岗位和管理人员2.2%；新增生产和技术类人员各1.11%、高端人才２人。
    转变分配机制，通过建立“以市场为导向，以效益为依托，以素质能力业绩为核心”的分配机制，逐步构建了“关键核心人才薪酬具有行业竞争力，科技人员薪酬具有市场竞争力，一般岗位员工薪酬与劳动力市场价位接轨”的薪酬分配体系；逐步构建了“员工工资收入与企业经济效益、劳动效率同步提高”的正常增长机制。如车桥公司111、202、211车间实现扭亏增盈，员工收入同比增长了13.8%。
    优化工资管控模式，坚持经济效益导向原则，推行工资总额预算管理，制订年度工资分配方案，建立工资效益联动机制，使员工工资水平与企业竞争力、人工成本承受能力相适应。
    推行全员绩效管理，建立健全“目标督导、业绩评价”为核心的全员绩效管理模式，建立绩效结果导向的激励约束机制，把绩效考核结果作为员工岗位调整、薪酬分配、培训开发的重要依据。
    变革是痛苦的，但大江工业公司不惧怕困难，不徘徊现状，在艰难困苦中勇于实践，在转机制上取得了明显的成效，契合了大江当前的发展现实及未来战略发展的需要。