草莽刘强东：蜕变为京东"天花板"

　　别人评价刘强东十分敢于冒险，但他骨子里是一个厌恶风险的人，他追求“在可控风险下行事”。刘强东说，他做事之前总考虑最坏的后果，如果潜在收益大于潜在风险，做砸了也能承担，就去做。也就是说，他的“皮鞋”其实一直都穿着。

派代网CEO刑孔育认识刘强东多年，他告诉记者，刘强东给人一种爽快、不带狡诈的深刻印象，刘见他第一面时就谈品类、谈物流，考虑的是未来的布局，而非一个小老板常琢磨的利润。

　　2007年，京东商城获得了今日资本1000万美元的首轮融资，之后又陆续获得了四轮共计高达22亿美元的融资，同时该公司一直保持着200%的规模增长速度。

　　投资者和创业者、规模速度和盈利能力，刘强东一直试图掌握好其间的平衡关系，但这并不容易，大多数电商均无法做到。如新蛋网和国美在线，在亏损和规模之间摇摆，缺乏决心;如凡客，曾保持300%的增长，却迫于投资人压力选择盈利，增速陡降，转身走平台之路。

　　投资人喜欢刘强东，是因为他大局观好，执行力很强，既讲原则又灵活多变。因为他们的信任和支持，2012年京东商城与苏宁打价格战时，虽然每日亏高达2亿元，股东们仍然对刘强东信任有加。

　　刘强东曾说，京东商城不缺钱，却从不把钱花在不该花的地方。他要求公司办公不许用顺风快递，改用价钱便宜的圆通;半夜路过京东大楼，抬头发现人走了灯没关，就自己跑上去关灯。他从不赌博炒股，打折季会在网站上买十多件几十块钱的T恤。

　　与许多渴求资金的创业者有所不同，在每一次融资中，他始终坚持握有公司的绝对控制权。“如果投资人既不同意你控制股东会也不同意你控制董事会怎么办?那就用最后一招——非常礼貌地告诉他：请你出去!”

　　多数业内人士评价刘强东貌似豪放实则心细，很善于处理复杂关系，性格强势，不一定总和投资人吃饭，却可以在关键时刻说服对方。

　　2012年初，在高瓴资本等投资者压力下，京东曾试图IPO，但刘强东并不希望公司流血上市，“我不能容忍别的任何人来碰这个公司，你必须得接受，如果说服不了，那就投票。”最后，投资人妥协了。

　　刘强东常年以来坚持做的两件事，一是掌握公司控制权，第二就是做物流。

　　2007年起，刘强东开始在北京、上海、广州布局物流。京东商城首席人力官隆雨告诉记者，当年刘强东遭到了所有人的反对，因为他们认为这是互联网企业在干农民工的活。

　　刘强东却很坚持。他认为全球物流体系分为B2B、C2C和B2C三种，而只有B2C最具生命力，商品从电商公司的仓库直接配送至消费者家中，一点对多点，呈放射状，高效、快速、用户体验好。当时的领先者有母婴网上商城红孩子。

　　京东商城在物流和仓储建设中投入了上百亿元人民币，这也是其迟迟不盈利的最主要原因。2012年因为价格战，京东商城饱受质疑，第四次融资非常艰难，耗时七个月才最终达成，可融资后第一个月，刘强东就宣布在物流方面投入50亿元人民币。

　　今年底，历时八年建造的上海“亚洲一号”将投入使用。刘强东告诉记者，这将给京东商城带来20%-30%的成本降幅。他认为，京东商城之所以能在竞争中领先，就是因为先建立起了能够支撑百亿级销售的物流基础。全世界建成能同时存放上百万种产品仓库的仅亚马逊一家，而京东将成为第二家，这也是刘强东追赶亚马逊的重要一步。

　　电商分析师鲁振旺说，刘强东始终能不计代价去坚持一件事，确实是其成功的关键。当年的红孩子，因为现金流吃紧而裁撤了各地的物流中心，如今被苏宁收购，而更多的创业者则选择把融来的资金砸在了品牌和营销上，比如凡客。

　　京东商城首席市场官蓝烨向《财经》记者说，当年的刘强东隔着雾就能看清楚路，是其极大的优点。

　　九年间，上千家B2C电商浮浮沉沉，只京东一家实现如此规模成长。京东原高级副总裁吴声认为，刘强东堪称电商时代的完美创业者，原因有四：一、有眼光有胆识;二、能矢志不渝地建立一个公司;三、有坚定向前并压倒质疑的强大信念;四、所有电商都烧钱，只有他烧出了核心竞争力。

　　2013年一季度，京东实现盈利，这使得刘强东完美创业者的头衔更具说服力。

　　高调亮相、低调布局

　　刘强东并非是完美的商业领袖，在一些同行看来，他太过高调，与中国商业文化传统有所冲突。他塑造了一个狂妄冲动、不择手段打击对手的形象，因此在纷纷扰扰的电商行业，人们总是关注他做了什么而不是想了什么。

　　13年的创业史中，4年传统零售和9年线上零售经验，刘强东就像一个时刻敢于火中取栗的突击手。京东商城从3C类电商转型为综合类电商，再增做开放平台，每一次扩张，刘强东都选择向比他强大很多的竞争对手直接发起挑战。他在微博上骂当当网CEO李国庆是擦皮鞋的;他成立打苏宁指挥部，日亏2亿元打价格战;他公开说，力图打造完美形象的企业家都是骗子和流氓，暗指马云。

　　中国人民大学毕业的刘强东学的是社会学，2008年-2010年进入中欧商学院读EMBA，期间他悟出了一个道理：社会学教人们如何去理解人类和社会，但是在这儿，教的是如何成为最强势的动物——为了成功你必须杀掉那些弱者。

　　残酷的口水战和价格战收效巨大，刘强东让京东图书销量收入在2012年增长了300%至15亿元，而上市公司当当却转盈为亏，就此股价一路下跌，至今仍无起色。同样，2012年的价格战撬动了苏宁700多亿元和国美500多亿元的大市场，实现了消费者习惯的决定性转移。

　　他在微博上向对手隔空喊话，后来被认为是一种很好的营销。但刘强东所作所为体现的并不必然是性格，更多是基于公司商业模式而做出的选择，他始终在最合理与最高效之间选择后者，而有时候选择比性格更重要，这也正是京东可以高速成长的原因。

　　京东商城CMO蓝烨告诉记者，刘强东拥有的煽动精神，是天生的商业领袖，除此之外，刘强东很低调，他耐心布局物流、POP平台建设、供应链金融多年，从不过多宣传。高调和低调之间，刘强东一直在拿捏。

　　加盟京东商城之前，蓝烨曾是方正科技公司的总裁，已身处传统行业20余年。刘强东说服他，电子商务发展的核心体系就是供应—效率—成本，京东通过打造强大的供应链体系，以成本领先策略来形成规模，同时京东对物流、仓储的大幅投资，将在五年后见到巨大的收益。

　　目前，中国电子商务初步形成了四种模式：一是以淘宝为代表的商业地产模式;二是以京东商城为代表的供应链模式;三是以凡客为代表的品牌模式;四是以唯品会为代表的打折清库存模式。事实证明，这四种模式中，供应链模式堪称先进。因为后两种模式可以盈利，但不足以形成巨大的规模，而淘宝模式规模足够大，但效率较低。

　　围绕着供应链，刘强东三年前就开始悄悄进行开放平台和供应链金融的布局。

　　刘强东向记者表示，开放平台的增速达到300%，2012年其营收占到了京东总营收的20%，未来将会达到50%。京东商城内部人士称，刘强东管理京东就像管理军队一样，管理开放平台就像管理员工一样，希望加盟的品牌亦成为京东的一颗螺丝钉。淘宝和天猫平台的氛围则宽松自由、体系庞大，假货和腐败亦较易产生。
2011年，刘强东介入金融业务，用两年时间获得银行授信、选择商家做试点、优化流程和银行合作方式，直到去年底才正式推出。与阿里金融不同的是，京东没有直接成立小贷公司，而是联合中国银行向商户贷款，收取少量分成。他只想通过整合供应链资源，以此分得金融业的一杯羹，而非主导金融业，这与马云已有根本的不同。

　　至此，刘强东构建了京东商城未来的盈利模式——自营+物流服务出租+平台分成+金融收入。而低运营成本和供应链的支撑力将是竞争的关键所在。刘强东相信，十年后京东会成为中国最大的零售集团，不管是线下还是线上。他要的始终是，提升零售业的效率和价值。

　　同业者评价说，人们今日才得以从他的草莽形象中跳脱，看清其背后的布局和耐心。

　　相比其他商业领袖，刘强东更能给拥有创业梦想的普通人带来幻想，认为他可以被模仿，部分原因是他看起来更真实更容易接近。他出身平凡，却能够抛开过去，把自己塑造成伟人;他行事鲁莽，敢想敢做，却拥有独到的战略眼光;他既没有马云、柳传志圣人般的塑造力，也没有李彦宏超凡的魅力，相反，在多数情况下，他看起来总是身不由己，但一个有缺陷的人往往更容易被人喜爱。

　　“两年前的中国社会，很难宽容和崇拜一个在商业上已然成功，而在其他方面也许不那么完美、到位的企业家。而现在，变了。”吴声说。

　　自己成了天花板

　　刘强东很好地演绎了创业者这一角色，并且正在成为新的商业领袖。可当他变身一位3万人企业的管理者时，其角色转换的道路未必平坦。

　　刘强东最著名的管理手段是早会制度。13年来，只要没有出差，他便准时早上8点半来公司，与100多个公司高管开会。一位京东商城的高管形容早会的气氛令人战栗。

　　员工们迅速落座后，刘强东会在8点30分准时进入会议室，他先是一言不发，随后点头示意会议开始。各个区域负责人依次汇报运营状况，任何订单数量的减少他都会提出质问，若其长时间不说话，就意味着可以换下一个人开始汇报。有一次他问某高管：有快递员中暑为什么没有买西瓜?对方轻声答说，已经安排了。刘强东听完反而加重了语气：这个事情不是小事，绝对不允许办不好。

　　刘强东强硬的管理风格，由来已久。一年前，一名副总裁因为送孩子上学，怕上班迟到，让秘书代打了两次卡，刘强东知道后此人即被开除。去年京东召集承销商开会，其中一个券商带家眷去欧洲休假，刘强东强硬地回复邮件告诉他：“你要是不来开这个会，就永远不要来。”

　　刘强东亦有廉政洁癖，绝不容忍欺骗和不诚信，这与他早期的失败经历有关。刘强东在上大学时经营一家餐厅，但员工贪污了餐厅的钱，餐厅倒闭，还欠下了20多万元的债务。“我当时失望极了，人是善还是恶?我对我的员工那么好，他们却这样对我，为什么?”

　　在京东，没有人敢挑战刘强东的权威，整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。

　　一位刘强东的老朋友说，对权力和控制欲的迷恋源于他内心充满纠结，没有安全感。刘强东有户外越野的爱好，曾用两个月穿越沙漠，却始终不肯把方向盘交给别人，他认为交出就代表放弃。

　　2010年，京东商城年销售额突破100亿元之后，刘强东更是日日如履薄冰。那时候他一天工作12个小时，会对部下提供的数据仔细研读，并质问他们的分析，但最后作决定的时候又主要依靠直觉，经常第二天召开紧急会议，提出一个新的方案。

　　一次某部门开会，刘强东直接推门进来，扔过来两份财务报告，用手指指着报告后面的数字说：“记住了，我不喜欢亏钱的买卖。”一名员工说，这句话他听到过不止一次，刘强东不是不在意损失的老板，这与其在外一直宣扬“不差钱”的形象格外不符。

　　京东某位原高管声称，刘强东的纠结和分裂主要体现在他对公司管理的放权和揽权上。京东商城一向是根据刘强东的商业直觉和想法来运转，曾有投资人这样评价：发展了这么多年，从本质上来看京东各方面还是感觉像一个创业公司。

　　理性告诉刘强东，必须放权。这两年，他引入了诸多职业经理人，设立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每条业务线交给一位CXO负责。但公司内部人士认为，再多放权也抵不上早会制度对其的稀释，早会表面是制度，背后是焦虑，他直接和业务一线沟通，让CXO的管理权威可有可无。

　　一位京东商城总监告诉记者，刘强东曾在内部高层会上反思，自己已变成了公司的天花板。半年来他有意淡出公司管理，不再事无巨细过问，来公司的时间也少了，4月去了美国学习，5月则在欧洲，半年来，他瘦了20多斤。

　　这位总监称，一天早会，有同事刚宣布完一项产品将在下周上线，电话里突然传出刘强东的声音，他没有向大家打招呼，而是直接提出有些细节需要改进，并要求立即落实。在座的所有人都吓了一跳，原来老板在美国有时也会听早会。

　　“他陷入到一种不愿意放权却又不得不放的情绪中。”一位京东高管称。

　　刘强东正在慢慢学习。京东首席人力官隆雨告诉记者，今年刘强东推行战略用人计划，未来70%的管理层人员将从内部提拔。他还要求管理层人员将更多时间放在公司文化而非业务上。同时将“客户为先、诚信、团队、激情、创新”的京东价值观构建起来，以给扁平结构的公司较大的张力。

　　今年头几个月，刘强东带着公司CFO陈生强等高管前往美国学习。蓝烨说，刘强东还给他们推荐了一本书——财经作家吴小波记述中国企业家们创业曲折的著作《大败局》。

　　越是接近成功，就越是感受到失败的迫近——刘强东走入了这个阶段，在他面前，一个更加复杂但充满商机的互联网生意，正在展现诱人的潜力。