张近东：走自己的路

　  张近东心中有一幅宏大的蓝图，他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨，继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+ 亚马逊”，用他自己的解释，即“店商+ 电商+零售服务商”的云商新模式。但同时，他说：“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。”

　　在中国传统重量级企业里面，在面对互联网的冲击时，恐怕没有哪一家比苏宁的变革来得如此之快，如此彻底。

　　“苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。”在一次对话中，张近东的声音有些沙哑，但语气坚决，“我们就是一家互联网企业。”张近东如今的头衔是苏宁云商董事长，作为中国零售行业的巨头，他清醒地意识到中国零售业正处在关键时刻，变革是唯一的出路。

　　最近一两年，张近东频频接触IT 界大佬或投资业巨擘，比如，三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔·盖茨和CEO 鲍尔默、投资大鳄巴菲特等，甚至还多次前往西雅图的电商巨人亚马逊考察交流。“接下来，我会去美国为苏宁云商的硅谷研究院揭牌。”张近东看得很清楚，硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才，某种程度上，更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。

　　张近东心中有一幅宏大的蓝图，他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨，继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+ 亚马逊”，用他自己的解释，即“店商+ 电商+ 零售服务商”的云商新模式。根据规划，到2020 年，苏宁要实现电子商务销售3000 亿，实体店销售3500亿，冲进世界100 强。

　　再造苏宁

　　在传统零售业的上一个十年，容易被大家记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。相比之下，外圆内方、有亲和力，也有一点点强硬，但这些似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是，正像一场马拉松竞技一样，风云突变之中考验的并不是爆发力，而是在耐力中考验远见，甚至是不犯错、少犯错的能力。“美苏”争霸十几年，掀起了一场场血雨腥风的价格之战。如今，张近东早就不把这个老对手“放在眼里”，苏宁的销售收入已经是国美的两倍，市值是国美的5 倍以上，在这一波电商竞争中，国美更是被远远甩在后面，不可相提并论了。

　　已过天命之年的张近东变革的勇气确实可嘉，可要真正实现“云商”的设想，苏宁不得不大量补课，课程包括电商、云服务、金融学、IT 等等。这一切也许难不倒张近东。他性格中有着别人难以理解的坚毅与执拗。有一次，张近东去打高尔夫球，教练发现他姿势有点不对，就要上来扳他的手。张立刻回绝：你千万不要扳我的手，你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下，果真就改了过来。2012 年8 月25 日，苏宁总部旁边空地上举行一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会，突然大雨如注，张近东坐在观众席第一排当中，他没戴上雨衣的帽子，一动不动地坐在那里淋着雨，从头到尾看完了长达5 个小时的演出，只是目光不时转向着舞台上的大幅标语——“创新转型 再造苏宁”。

　　相比张近东彻底自我革命，全面拥抱互联网，同为家电阵营的格力、海尔、康佳等老牌企业，由于种种原因，对于互联网仍然持观望谨慎态度，仅将电商作为一种销售渠道的补充。或许相对制造业而言，更为微利、对消费者变化更为敏感的零售业危机感更强烈些。

　　在20 多年的成长历史中，苏宁从来不缺乏变革的基因，相反，变革似乎成为苏宁发展跌升的常态。在不同阶段，苏宁经历了三次转型：第一次是1990 年苏宁以空调专营起家，后来从批发业务转型零售;第二次是在1999 年，苏宁开始转型进行全国连锁;第三次是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。

　　对于此次转型，张近东只说了一句话：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”的确，如果没有4 年前的下定决心触网——上马苏宁易购，苏宁也许会有如现在的老对手，心有余而力不足，沦为一家为生存而战的企业了。

　　张近东是一个善于做长远思考的人。他经常在苏宁内部说：“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”苏宁云商战略的背后，是他对中国零售市场更大规模的渴求，以及把苏宁变成像沃尔玛和亚马逊一样的世界级企业的终极目标。

　　雷厉风行

　　一旦决定，在张近东的推动下，苏宁上下行动雷厉风行。

　　2013 年2月17 日，春节假期后第一天上班。南京徐庄软件园，苏宁总部大楼迅速回归紧张和忙碌——来自全国各地的“封疆大吏”汇聚一堂，参加为期三天的集团年度春季工作部署会。这样的内部会议，每年节后都会开，但今年明显透露出不一样的气息。

　　生于忧患，死于安乐。张近东在讲话中说，过去二十年中深刻地感受到，竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。竞争并不是坏事，跑得过狮子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的狮子得以生存。

　　通篇讲话只有1300 多字，没有高谈阔论，没有铺陈业绩，甚至一个营销数字都没提，却赢得全场共鸣。就是这次讲话揭开了苏宁云商大变革的序幕。接下来三天，苏宁从组织架构、年度计划、经营策略、人员安排等方面进行全面调整。

　　云商模式的提出，让张近东跨入了群雄逐鹿的新战场，为自己树立了无数重量级敌人：既有同样开展了电商业务的传统零售大佬，也有电商界巨鳄。其中的典型代表包括万达的王健林、阿里巴巴的马云，而京东的刘强东也成为苏宁关注的对象，虽然在规模上远不如苏宁，但它的电商模式却是苏宁转型过程中不得不面对的对手。
　一直以来，苏宁都“瞧不上”刘强东，内部也有一种不将京东视为对手的骄傲。“我们是大人，京东还是小孩子，大人打小孩，不是一个量级的。”一位不具名的苏宁员工说。

　　但刘强东也是一个不可小觑的枭雄，在他的强势领导下，近些年业绩突飞猛进，几年时间内，俨然坐大，独霸一方。2013 年京东的交易流水额号称正直逼1000 亿元大关，这一数字是苏宁苦心经营十余年的成果。更可怕的是，即使到了1000 亿元的销售规模，它可以仍然不在乎盈利，继续疯狂生长。这颠覆了传统的商业逻辑，足以令苏宁不得不重新审视和应对。

　　张近东与刘强东，看起来如同彼此的反面，但两人共同点是都有超级坚韧的神经。在京东，从外部引进的高管到打扫卫生的保洁，都知道刘强东的意志不可违背。在苏宁，如果张近东走进电梯，其他人基本上就不会再多说话了。只要在北京，哪怕回到家里已是半夜三点钟，刘强东都会在第二天早上8 点半前赶到公司，出席雷打不动的高管晨会。而张近东更是苏宁头号工作狂，多年一直保持周末无休的工作状态。

　　丛林之中，处于食物链顶层的猎食者都需要更宽阔的生存空间。从线下看线上，或者从线上看线下，它们都看到了互联网对于传统零售行业的巨大整合力，既然目标相同，游戏参与者注定会在某个时点相撞。2012 年的“8·15”之战，就是一次火星撞地球。

　　在某些人看来，与纯粹的电商相比，苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的，分布在全国各地的1600 多家门店是一种拖累，造成线上线下左右手互博。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略，在保持苏宁线下连锁继续发展的同时，独立发展电子商务。这样既可以做大，又比较安全。

　　但张近东却选择了激进的方式整体彻底向云商转型。2013 年初，苏宁电器更名苏宁云商，并对外发布新模式、新组织、新VI，标志着苏宁“去电器化”的科技转型战略迈开一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

　　张近东在内部讲话中统一思想，他指出，面对苏宁的互联网零售战略，既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商，店商+ 电商+ 零售服务商= 苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。

　　2013 年6 月8日，超乎很多人的想象，苏宁的云商战略迅疾进入第二阶段，宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的商品将与苏宁易购实现同城同品同价，以打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。“双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”张近东在之前的内部动员誓师大会上指出，双线同价是苏宁实现O2O 融合，转型互联网零售的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。

　　顶级对决

　　在这种思路的指导下，苏宁并未变“轻”，而是越来越“重”。苏宁宣布，计划到2020 年将门店数量扩张到3500 家，不过门店组成结构会发生很大变化。2011 年6 月，苏宁电器收购了日本老字号家电百货连锁企业乐购仕51% 的股份，成为控股股东。2012 年9 月28 日，新一代实体零售门店——苏宁Expo 超级店迎来第一批客人。

　　不过，有财经人士评论，苏宁超级店Expo 与乐购仕只不过是苏宁线下多品类经营的试验田，易购才是转型的引擎，它可以最大限度地降低多品类经营的试错成本。在品类扩充上，易购按照“先易后难”规则，从图书、日用品、百货，然后到商旅、酒类、保险(放心保)等等，后期医药、食品都将列入拓展行列。

　　为了支持苏宁易购的发展，苏宁不惜大手笔融资。

　　2012 年9 月，苏宁电器通过定向增发47 亿和发行公司债80 亿一共融资127 亿元。弘毅投资以每股12.15 元的价格认购9876.54 万股，共投资12 亿元。张近东自掏腰包，拿出35 亿元参与定向增发。在股东大会上，80 亿元发债计划获股东99% 以上高票通过，更是让张近东吃下定心丸。

　　47 亿元定向增发的融资主要用途是搭建多层级物流架构。到2015 年， 苏宁将投资约120 亿元， 在全国建设60 个现代化的大型物流基地，12 个小件自动化拣选中心( 第四既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商，店商+ 电商+ 零售服务商= 苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。代)。80 亿公司债主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。

　　由于审批造成的滞后，到2012 年7 月6 日正式实施定向增发时，苏宁股价下跌了30% 以上。按照当时的市值计算，35 亿元已经蒸发了一半以上。8 月8 日，为了应对股价下跌造成的质押品不足，张近东又将个人持有的4.42 亿股公司股票质押给了信托投资公司。

　　张近东说：“去年，我在美国见过巴菲特，他把钱夹子伸出来给我，他这种举动的意味是，零售业的发展是一个长跑马拉松，应该关注长远。”

　　虽然下了大注，但张近东不认为自己在“赌”，他认为一切皆在掌握之中，“苏宁线上、线下的发展都是基于系统考虑，我们是有能力地顺势发展，不需要赌，也没有必要。”拿起手边的白瓷杯，他喝了几口茶，放下茶杯，略微向后挪了下身子，靠在沙发后背上。“苏宁是一家优质的上市公司，如果我的企业没有风险，我个人的投入有什么风险?”

　　弘毅投资总裁赵令欢是“唯一”看懂张近东的人，在其他基金机构不断逃离苏宁股票，造成股价大幅下跌之际，他义无反顾地进入，与之结为长期的战略联盟。他表示，弘毅之所以投资苏宁是基于两点：“首先，他们已经准备好了，我们进去之后有活干。再者，我们非常看重被投企业的当家人。张近东当年卖空调卖到了中国第一，后来做电器连锁又做到了第一，成功历历在目。”果然，2013年9 月23 日，苏宁云商经过连续几个涨停，报收12.01 元，在过去的一周股票市值增长117.4 亿元，填补了之前的亏空。

　　前无古人

　　进入2013 年的刘强东也是“弹药再次充足”，2 月，京东再次融资7 亿美元。刘强东透露，未来公司所有的业务都要平台化，陆续开放WEB、物流、信息系统，同时布局金融平台业务，所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争。

　　像阿里系这样，提供一个开放式网络平台，收取佣金，运营成本低又有稳定收入，被证明是一个有效盈利的成功平台模式。苏宁、京东也开始效仿开放平台，但苏宁的开放平台运营规则截然不同。

　　阿里一直坚持做开放平台，一边摸索一边壮大，已经形成一套完整的开放平台生态系统;京东从自营B2C 转向做开放平台，也正在打造一个与阿里不同的电商生态系统;苏宁线下线上自营转向双线开放，开放平台生态系统的底层基础建设已经铺垫完成。

　　2013 年9 月12 日晚间，被定义为3.0 模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱，平台被命名“苏宁云台”，其拥有四大核心特点：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。

　　开放平台的落地，标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。

　　“沃尔玛+ 亚马逊”线上线下互融的商业模式，没有人证明过，即使他们自身也没有。但张近东认为，沃尔玛没有实现是因为线下实体太大了，没办法短期转变，亚马逊没有实现是因为没有优势的线下资源。苏宁不大不小，既有零售基础又有互联网基因，所以能够将二者结合起来。“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。”张近东说。