徐浩然主持全国企业文化年会，纵论品牌与危机管理

 

 

2013年6月22日至23日，2013年全国企业文化年会在北京胜利召开，年会对2012-2013年度全国企业文化优秀成果、优秀案例和突出贡献人物进行了表彰。远东控股团与海尔集团、大连万达集团、新兴际华集团、天津港集团等企业一起被评为“2013年度全国企业文化优秀案例企业”，全国品牌社团组织联席会主席、江苏省品牌学会会长徐浩然博士出席年会并主持“品牌与危机管理”的对话。

本届年会由中国企业联合会、中国企业家协会联合北京大学、清华大学、中国人民大学、复旦大学、南京大学、浙江大学共同举办，是国内有关企业文化的“最大盛会”，以“提升文化软实力，推动企业新发展”为主题，与会代表围绕企业文化、商业文明、品牌建设、危机管理等，就新形势下企业文化建设的新思路、新方法进行了深入探讨和交流。著名企业家、前海尔集团董事长张瑞敏先生在年会上发表了精彩的演讲，引来年会内外的满堂喝彩。

会议发布了由中国企业联合会、中国企业家协会评选的2013年度“全国企业文化优秀成果、优秀案例和突出贡献人物”名单。本次评选通过企业申报，各地、各行业企联（企协）和主管部门推荐，依照公开、公正的原则，坚持严谨、科学、规范的评审程序，经专家委员会审定，最终评选出80家企业获年度全国企业文化优秀成果奖、20家企业获年度全国企业文化优秀案例奖、20名企业家获全国企业文化建设突出贡献人物奖。与会代表以“提升企业软实力，推动企业新发展”为主题，就新形势下企业文化建设的新思路、新方法进行了深入探讨。中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹表示，只有创新企业发展理念，才能推动结构调整与产业升级；只有推进企业文化与管理融合，才能培育形成新的综合竞争优势；只有突出企业生态文化建设，才能促进企业可持续发展；只有加强企业诚信文化建设，才能使企业树立良好商业信誉。

大会以“提升企业软实力，推动企业新发展”为主题，探讨新形势下企业文化建设的新思路、新方法。徐浩然在主持对话《品牌与危机管理》时指出，企业文化是社会主义文化的重要组成部分，也是中华文化的传承与创新，企业梦也是中国梦的重要支撑。企业文化包括发展理念、创新意识、现代化管理、社会责任和道德诚信等，是企业软实力的重要体现，与企业的可持续发展密切相关，与会嘉宾就企业品牌建设与危机管理和新商业文明与企业文化等角度论述了企业文化在企业发展中的重要作用。

对话:品牌与危机管理

主持人：

全国品牌社团组织联席会主席、江苏省品牌学会会长徐浩然

对话人：

中国社科院研究员刘光明

中国十九冶集团董事长田野

亿达集团有限公司行政副总裁暴洪奎

盾安控股集团有限公司首席企业文化官李晖

主持人：

很高兴，看到企业文化这样的年会到下午的时候还有这么多人，说明大家对这个年会很有兴趣，所以我希望咱们五位在台上一定不辜负大家的期望，还告诉大家一个小秘密，我曾经是做过“金话筒”主持人，现在是企业的负责人，凡是我主持一般都有个特点，徐是慢的意思，浩然是大气、开朗的意思，所以徐浩然是什么意思？渐入佳境的意思，所以希望今天下午能让大家找到一种渐入佳境的感觉，谢谢。

    台上四位，一位是专家学者，三位是企业人，我想今天这个话题很重要，为什么很重要呢？我参加了好几次中企联的企业文化年会活动，但是我发现只有今天这场对话用到了一个词语，就是危机。目前我们的是不是面临一场经济危机的边缘，不好说，有人说前两天央行、中行的事件还在持续发酵，导致股票持续下跌，不管怎么说，不要那么危言耸听，但是也许我们最应该时时刻刻保持的就是“清醒”两个字。我最喜欢的一首歌曲，就是我们天天唱，但是经常忘的一首歌，这首歌就是中华人民共和国国歌，我们只听它的旋律我们很熟悉，但是它有一个歌词我们得铭记在心，就是“中华民族已经到了最危险的时候”，做企业的人要一直保持这种危机感，今天就企业品牌建设与危机管理开展对话。

作为企业来讲，遇到危机的可能性是很多的。例如我们在现场几位企业，有做冶炼的，跟冶炼最相关的行业，钢铁这两年表现非常非常不佳，有做地产的，当然你是高科技的智慧地产，还有制冷设备。

中国的企业遇到的危机无外乎这样几个情况，第一是产业的危机，比如产能的严重过剩。中国经济危机要爆发的话最大的可能就是产能过剩。第二，我们自身的问题，例如产品质量问题，食品安全问题，太多太多的让我们触目惊心了。第三就是媒体对你的曝光，本来是个很小的事情，可能是行业普遍的事情，被媒体揪出来放大了。第四是消费者投诉。不管怎么样，很多种可能性，包括世界经济环境以及中国经济的持续滞涨的危机都会带来企业的风险。企业的风险在增加，不确定性在增加，围绕这个话题，我觉得很有深意。第一轮我想问在座的，作为一个企业家来讲，你说一说未来您觉得如果遇到危机的话，咱们现在还没有太大危机，未来如果遇到危机的话，您认为最容易让你遇到的危机是什么危机，为什么？

   

李晖：

非常感谢大家。我觉得今天我们把危机内内外外看一下，我觉得绝大多数危机的诱因还是来自内部，因为我们是做民爆产品，这个一出事就是大事。其实今天对民爆产品来讲，安全水平大家还是比较关注的。就是我们说的对于企业内部来讲，对于危机，首先我们是想怎么把它预防在萌芽中。

今天梳理一下，基本上作为我们企业的能够见到的危机的诱因，大致可以分为七类。第一类是高管的意识不够高。二是企业内部沟通不善造成的。第三，今天有些部分企业是片面追求利润，把利润作为最优先目标。第四，企业的价值观问题。第五个方面的话，我想今天有可能是我们自己的团队和员工责任感缺失造成的。当然对我们今天来分析的话，我们的危机还有两类的原因是今天我们自己没办法避免的，一个就是浩然今天讲的媒体跟风炒作，还有一个大家可能会疏忽了，就是政府政策和标准如果滞后，也会造成直接的危机，就像最近沸沸扬扬、到现在还在发酵的农夫山泉的水的问题，也折射了这方面的问题。我想大部分还是作为我们内部。

我刚才讲了，盾安其中有一块产业是做民爆产品，作为危机首先是我们怎么打造我们的本质安全水平，就是要从前五个方面来做。盾安创业至今是26年，我们是一个民营企业，我们是最怕出现危机，最不能承担这种风险的公司，所以我们最初就想，我们怎么样来确保危机尽可能少的不要出现，我们就提出“三个确保”，这个已经坚持二十多年了。怎么“三个确保”呢？

第一个，我们一定要确保我们是依法规范经营的，今天如果有些企业、有些同志还在指责民营企业家都是有原罪的话，我今天可以很负责任地告诉你，盾安是没有的，因为我们最初就是从完全竞争的冷配市场做出来的，到现在全球每两台空调有一台一定会用到我们的产品。这是第一点，确保依法规范经营。

第二点，就是我们一定要确保按时保质保量将我们的产品服务送达客户手中。这个就是刚才上半场大家一直在讨论的产品的问题。实际上，品牌最基础的层次是品质的层次，如果品质的层次没有做到，那么更谈不到你这个企业的品格，那也上升不到你的品位。但是很遗憾，很多企业在这个方面疏忽了它的基础。

第三个方面，就是我们26年来确保按时支付各种应付款，这个不管是在98年金融危机，还是2008年到今天，我们这一块做的很好，所以很有意思的是，银行很喜欢和盾安打交道，包括有一些项目，我们给了农行、给工行啊，后头中行呀，还有建行呀，很不愿意，他们要一起找到我们，也要分一块，为什么呢？因为像这样的优质客户他一定会按时支付应付款，它背后意味着对你的管理，对你的规范这种要求做到了很多东西。所以今天年初的时候，我们特别强调，今年是我们的组织能力提升年，在这个前提下，我们特别又强调了依法规范经营，我们怎么样让我们的团队、让我们的员工在思想上不敢，我们怎么样在制度上让他不能，怎么在激励体制上让他不肯，最后在监督体制上我让他不必，我们把这一套从思想、从体制、从激励、从监督上，从前头把它消除在萌芽。那么我们觉得，虽然是不能防备所有的风险，但是最起码作为公司内的系统的风险，我们可以做好第一道防线，最起码我们是可以做到在这方面，我们可以有很多。后面的话，我们有很多东西配套，不管是用我们的责任态度，还是用我们的透明度，来赢得社会的尊重，我们觉得后续是可以有很多操作空间的。

    谢谢大家。

主持人：

李总讲得太完美了，我觉得可能是精心准备，也可能得益于平时的积累。但是，我觉得更多的你是把这个问题变成了，打个引号叫自我表扬。这个问题我特别想知道的，但我想呆会再问，因为时间关系，我们要轮一下，呆会儿你准备好，就是盾安作为这么高风险的一个行业，民爆，一听说炸药我们都有点害怕，不要说炸药了，连汽油都可以在公交车上烧死48个人，汽油在厦门都不让卖了，所以这种东西很高风险，你们难道就没有出现危机吗？这个问题留待会儿讨论。把话筒转交到亿达集团的行政副总裁暴总。暴风雨的暴，确实让我们感觉到爆发的爆，突然有这个事儿就发生了，让我们觉得可能你也是处理危机的高手，能够掌控，但我特别感兴趣的是，咱们亿达我知道做的不是一般的地产，是产业园，而且是高科技产业圆，我给取个词儿叫“智慧地产”，有旅游地产、商业地产，我叫智慧地产，但你们这样一个行业，但你是比较细分的，当你们遇到了房地产这种调控，而且这个调控还看似遥遥无期的情况下，你们最有可能遇到的危机还有哪些？跟咱们也分享一下好吗？另外我建议大家讲完以后先给刚才的嘉宾李总给点掌声。

暴洪奎：

大家好，我来自大连的亿达集团。刚才主持人讲，我们这个企业，可能比较有的人比较了解，有的人不太了解，我们的主要产业是做房地产，而且我们主要做产业园的综合开发，包括大连软件园，包括武汉的软件新城，包括大连的生态科技创业城，等等，是个综合的商业地产开发、产业地产开发、产业为主的一个企业集团。刚才我们这个主题讲到危机，我倒想结合今天企业文化年会这样一个主题，其实在我们的企业文化基本理念当中有个基本的理念，叫推迟危机原理。我觉得作为一个企业也好，一个人也好，一生当中从生到死肯定会遇到很多很多危机，它是客观的。上午张瑞敏讲的时候，他说过一句话，他说海尔的企业文化有一个很重要的内容，就是他不期望每天都有惊心动魄的事情发生，他每天都像如履薄冰一样，实际上就是要一种危机意识。我们孙荫环董事长有一个“三观”、“三理”、“三论”，“三观”就是企业社会观、市场价值观、品牌信誉观，“三理”当中第一个“理”就叫推迟危机原理，我们认为我们企业每一天所做的工作都是在推迟企业的危机，因为一个企业从生到死，它有生肯定就有死，肯定是这样一个过程，那么我们做的工作就是要把这个危机无限的向后推迟。这是我们从这个角度来认识危机。

    说到这个危机，我觉得可能作为一个企业会面临很多经营管理的问题，生产要出问题，可能包括企业的现金流出问题了，这是我们直接面对的危机，包括企业的领导人、老板有什么变故，这也可能是突发性的危机。但是，可能今天我们所面临的很多危机最后都会衍生到品牌的危机，我觉得这是这样一个时代危机的一个特有的形式。大家知道我们现在这个时代是一个互联网、通讯技术高度发达的时代。过去我们常讲，胜者王，败者寇，往往看到很多企业成功了以后光鲜的这种形象。但今天我觉得不一样了，我们很多事情要先问是非，再问成败，其实我们做的很多事情，往往过去市场也好、社会也好，包括消费者也好，他往往看到的是我们企业做的这种结果，怎么说的他们能听到，但是真正这个企业是怎么做的，往往很多是看不到的。过去的企业我认为很像个堡垒，里面是什么样，怎么运营的，往往外界是不知道的，市场是不知道的。但现在不一样了，互联网和通讯信息技术的高度发达，包括我们每个人都是一样，将来每个人都会在社会上、在网络上留下你的足迹，所以我觉得一个企业最大的危机就是我们价值观的危机。你可能这个产品做得挺好，但是你价值观有问题，它可能是一时的，你的一次漫不经心、你的一次心不在焉，都可能给你的企业导致巨大的危机，品牌的危机，因为你的价值观出问题了。所以我想说的，我想表达的，就是现在在这样一个时代，价值观的危机是最大的危机。

    我给大家推荐一本书，美国的一个作者塞得曼写的一本书，可能徐老师你也读过，叫《未来管理者》，这本书主要强调的就是这样一个观点，现在真正的危机就是价值观的危机，就是你为人处事、做事方式的危机，这一点决定企业的成败。

这是我的主要的观点。

主持人：

谢谢。讲了很多，但是主要还不是结合自己的企业，是站在一个企业人的高度对社会的思考。我觉得思考的也很到位，就是价值观的危机是企业最大的危机。实际上您跟刚才李总讲的如出一脉，不管怎么危机，首先在自己身上找原因。而在自己身上找原因，一定是心态、价值观所决定，态度决定一切。所以我觉得你们俩是属于一个派的，属于价值观派，心态派，危机所产生的原因。那么到了三位企业家中唯一一位在央企的，十九冶是非常大的央企、国企，这样一个企业。在央企表面上看没有什么大的危机，但是在央企普遍有一种隐隐约约的危机，就是世人们对央企的看法，总是觉得暴利啊，什么垄断啊，什么腐败啊，由于那些天价吊灯，由于那些茅台酒事件所引发，所以对央企好像都戴着一副有色眼镜，这种危机好像长期总是挥之不去，就像我们北京上空的雾霾，也散不掉，也不知道怎么解决这个问题，我觉得您的危机是什么？我们请十九冶集团董事长兼党委书记田野先生给我们分解一下。

   

田野：

各位领导、各位企业家，下午好。

    我们这个企业不像刚才主持人说的好像危机不太多，因为我们这个企业虽然是为共和国做出了巨大的贡献，但是今天来看，好像又成了罪人，因为钢铁产能过剩了，成了罪人。我们是建设钢铁厂的，我不是钢铁厂，我是建设钢铁厂的。中国的钢铁，现在铁水20%是我中国十九冶集团建设起来的。我们从一个钢铁的小国弱国，现在成为了全世界的钢铁的大国，现在不敢说钢铁强国，但是是钢铁大国，我认为我这个集团立下了汗马功劳。十九冶最早成立于1966年，是毛主席、老一辈革命家坚决要把这个钢厂建上去，因为三线建设，当时要准备打仗，所以攀枝花钢铁一定要建设，当时我们对父辈们、这些老一辈的企业老同志，浩浩荡荡开到了攀枝花，把攀枝花建设好了之后，我们这支队伍又建了宝钢、武钢，后来的昆钢，等等等等，所以到处都有我们十九冶钢铁建设的足迹。当年攀钢建设的时候，毛主席说了一句话：“建不好攀枝花钢铁厂，我睡不好觉。”那么我们经过努力，毛主席睡好觉了。

    今天我们遇到危机了，产能过剩的危机，作为我们这样一个钢铁厂，要说你们，搞钢铁建设的企业，一个央企，你们认为你们危机是什么？我觉得第一个，就是刚才说了，产能过剩的危机，就是外部环境发生了变化，这对我们是个危机，没饭吃了，干什么？钢铁厂到哪儿去建？没有建的了，再建就产能更过剩了。而且现在追求的是更加环保，追求的是绿色的建设，那么钢铁厂本身就是一个高耗能、高污染、高投入，甚至不断的投入进行环保改造的项目，这就是危机。我觉得当你这个企业连饭都快没有得吃的时候，这种危机，你怎么度过？因为我还觉得这时候还不见得要上升到价值观来。眼前怎么办？当然，一个企业要做好，肯定要把企业文化搞好，企业文化要搞好，价值观是最重要、最重要的一个，但眼前这就是危机。

    还有一个危机，我们现在走出去，和国外的钢铁厂的建设者们拼市场，包括国内转型，我们转型搞房建、桥梁、道路、市政、大型场馆等等。这些项目的建设当中，我们都是在高大险难的过程当中进行建设。高大险难，每天我最怕的就是晚上接电话，我感觉到每天、每年过来是步步惊心，高大险难，就代表它有质量的危险，有安全的风险，有对业主诚信的风险，这些风险就是你企业的危机，质量和安全、诚信，你摊上一个，也就是我们现在常说的“你这个企业摊上事儿了”，摊上事了，你就怎么来化解这个风险，化解这个危机，都会砸掉你这个品牌，你这个品牌哪怕是四十年、五十年，哪怕是党和国家领导人关注的企业，为国家做出巨大贡献的企业，现在我们叫“西部铁军”品牌，都会毁于一旦，就会砸品牌。那把品牌砸掉怎么办？你就要不断的对保持品牌，怎么样对品牌危机文化要加以管理。我觉得我会遇到的是外部环境出现的危机，已经出现了，产能过剩；第二，我每天都在很紧张当中，因为我干的活高大险难，桥梁。大家知道5月23号简阳，成都那儿，一个桥出了事，死了5个人，当然，那个不是我们干的，当然我们也在担心，所以我也紧张。出现就是危机啊，安全质量事故、诚信问题这就是危机，这可能会断送企业，会把企业往死里推。摊上事儿的时候怎么来办？怎么化解这两大危机？当然解决这两大危机必然要提高员工的素质、员工的价值观、企业文化，等等等等，各个方面都要做到。那个是下面再说，谢谢。

   

主持人：

掌声说明一切，所以前面三位老总回答的都非常好。我认为如果我是老师的话，我打分都是80分以上，尤其是到了田野，田总这里，我原来以为央企、国企会说官话，会说套话，结果没有，我以为他老大自居，没有那么强的危机意识，也没有，还奇怪怎么央企的危机意识比民企还强，您说你价值观解决不了目前的危机，还有我们自身的高大险难的问题，这种安全质量、诚信的危机怎么去解决，这个确实是一个大的问题。实际上，讲到这儿，我们所有人面前都打了一个大大的问号。接下来我们第二轮就要谈这个问号怎么去解，找到这把解的钥匙。那么三位谈完之后，我们到了专家这儿，我们刘老师是中国研究企业文化的著名专家。我们都知道，品牌和企业文化的关系，我打过一个比方，它就是一个硬币的两面，对外这面，人家看的到的叫品牌，对内这一面，企业员工能感受到的叫文化，所以企业文化和品牌紧密相连。那么我们接着这个话题，品牌和危机，刚才田野董事长说了，他们盖大楼，不断的盖盖盖，看似干得很好，可是哪怕一件事处理不当，可能顷刻之间，大厦就会坍塌。所以这种情况下，我不知道刘老师对于企业文化和品牌以及危机之间，包括三位谈话的之间，有什么样新的见解和启发？

   

刘光明：

好的。坐在我旁边的是李总，我刚在大连的高级职业经理人班讲完课，也涉及到企业文化和危机管理的问题。那么，央企应该说是共和国长子，它承担着我们国家经济建设的重担，所以我一直对央企怀着崇敬的心理，这是一个。再一个，我也经常和一些央企的有关领导接触，因为我所在的单位是中国社科院工业经济研究所，经常和工业企业的领导打交道。在这个过程当中，特别是像田总这样，刚才说是搞钢铁建设。那么曾经我们在网络也好，报纸也好，媒体也好，经常会看到，某一个钢铁厂，出现类似于爆炸或者是一个钢包掉下来，钢水浇死几十个人，下面的这些工人在干活，一个钢包掉下来，钢水把整个下面的员工全部浇铸进去了，也不是浇铸，就是因为这么高的高温，每个人的肉体根本经受不了，一下子被汽化了，连骨头都找不到，（田野：800度），对呀，完全汽化了，融在了铁块里面了。所以，碰到这种危机，确实是对一个央企的负责人是很沉重的打击。碰到这种问题，实际上我们就要关注另外一个现象，就是我一直在研究的所谓企业文化转型升级与质量管理这个问题，因为世界500强都特别重视质量管理。

我最近到南方的一家企业，这个企业老板他也被评上福布斯排行榜的62位，他现在也在搞企业转型升级，原来是搞房地产，也搞电梯，现在在做空客，就是欧盟的空客。当然空客飞机的质量问题肯定要比，在我理解，因为我也是外行，就是比电梯的质量安全可能要更高一步，在我跟他交流过程当中，他说神九、神十飞上天，它只用一次，就飞一次就行了，但是飞机是天天要用，月月要用，年年在开，如果某一个零部件出问题的话，包括紧固件、螺丝、螺帽如果出问题的话，一架飞机掉下来，它不是保证你今天掉不下来就行了，而且明天也要掉不下来，后天…一年365天，你天天都要掉不下来，那就厉害了。所以，他现在在抓的就是质量问题。所以我说，你这个企业的品牌和产品的质量是紧密相关的，如果质量出了问题，你365天某一天掉下来了，那你的品牌就完蛋了。所以你要保证产品的质量，狠抓质量问题。那么，关于质量和品牌的关系不言而喻，大家都知道，如果某一天你这个企业也好，你这个产品也好，突然出了问题，就砸了你这个品牌，所以我是非常体谅像田总这样的企业家。所以他刚才说晚上睡不着，一个电话过来，就可能会出现什么问题，包括诚信问题也好，或者是质量问题，等等。所以这些问题我自己是这样理解的，就是说你这个企业要做得好，首先品质和你这个品牌直接相关，还有人品也直接相关，因为品质实际上是人做出来的，所以我们为什么说企业文化当中，终极是核心价值观，终结到最后，我是这样来定义的，企业文化的核心，叫伦理管理，实际上是伦理排序。你如果不重视伦理道德，这个企业可能做出差的产品，甚至是假冒伪劣，像毒奶粉事件也好，像各种各样的现在曝光的很多事件也好，所以我认为企业文化中强调的人的价值高于物的价值也好，或者社会价值高于利润价值也好，你首先是一个价值排序。你要给它排位置，如果说这个位置排不对，如果说你这个企业光是为了挣钱，不管其他的一切，包括产品质量问题啊，等等，这样久而久之，你肯定会出问题，所以我非常赞成刚才李总讲的，就是你这个企业做品牌也好，你做产品的质量也好，最终还是做人，你这个人的价值判断，包括第二位老总暴总讲的，他的理解就是企业价值观主导企业文化，包括企业最终能不能实现它最终目标的一个最重要的一个环节，我也非常同意他的这个观点。因为我们在企业文化研究过程当中，讲来讲去，就是我刚才讲到的，一个就是人的价值高于物的价值，它是一个价值排序，就是什么放在第一，什么放在第二，包括社会价值放在第一位，还是利润价值放在第一位，这也是一个价值排序。所以，我把企业文化最核心的东西定义为“企业价值排序”这么一个核心的价值观。如果说你这个价值排序排错了，如果说，我把挣钱放在第一位，那么假冒伪劣、各种各样的东西都会制造出来，包括现在像曝光出来的瘦肉精也好，包括用其他的肉类代替牛肉，各种各样的东西，它都是把利润、把挣钱放在第一位的。如果说这个排序排错了，你这个企业肯定要出现危机，我们现在探讨这个危机管理。

主持人：

好，谢谢刘老师。我插问一下，说到这儿，我忍不住要问一下，其实话题又回到我们刚才的原点了，我觉得刚才是有一个解题，从价值观问题的解决，到最后面对的，你说即便价值观我们排序对了，你说央企，我肯定是以维护国家的利益作为价值观的首选，我价值观对了，我逻辑排序对了，可是我产能还是过剩了，你怎么办？而且他面对这个问题，这个问题要解决掉，我们刚才田野董事长面对这个问题嘛。包括刚才您说的这个观点，我完全同意，但我们既然是个论坛，就要有交锋。有一种比较有代表性的观点认为，企业的根本就是利润，永远把利润排在第一不是错误的，只要你这个利润是合法的、合理的，是为社会创造更大价值的利润。

   

刘光明：

你刚才提到的这个说法是非常错误的，为什么呢？你说企业始终把利润放在第一位，我是所有的会议，所有的高峰论坛上，我是最反对这句话的。这句话早在十年前可能有人这么说，没有人敢反对，因为为什么？在我们的教课书当中曾经就提出这么一个观点，企业是干什么的？企业的第一个任务，或者说最大的目标就是利润最大化，这是企业最核心的东西。那么这个命题，我们说在当时十年前并没有错，但是当企业在利润最大化和社会责任这两个权衡的过程当中，到底是谁放在第一位应该考虑清楚。

主持人：

刘老师，作为主持人是可以不需要观点的，但上述这个观点认为，如果企业在面临这样的情形下，没有利润都活不下去了，还说什么社会责任。这个观点是一大部分人的观点，我也不完全赞成，不过我只是用这个观点来辩论，目的是让你更好的自圆其说，你能不能反驳掉这个观点？如果你能反驳掉，我们的价值观就统一了；假如你反驳不掉，我们还是会认为挣钱是最重要的。

这样我们现场做个调查吧，大家认为，支持我这个观点的人、支持刘老师的人大家各鼓一次掌，看看谁的掌声大好不好？支持我的人请鼓掌。好，谢谢。支持刘老师观点的人请鼓掌。我觉得你的声音比我大，我输了我也很光彩，我要的就是这个效果。因为这是很多人的观点，知道吧，利润放在第一位，没有利润企业就没有生存，没有生存谈何责任，这是最根本的东西。

刘光明：

我是这样理解这个问题，就是诚信问题，实际上是我们平时经常讲到的一个可以说是非常重要的关键词，诚信，关于诚信问题的研究为什么赢得了这么多人广泛的共鸣？我认为它是有深刻的社会背景和社会含义在里面的，因为我们有大量的老百姓吃够了不诚信的苦头。

主持人：

你这个前提也是个伪命题啊，我说把利润放在第一位的前提是合法的，不是做毒胶囊的利润，不是做毒奶粉的利润，不是做毒大米的利润。

刘光明：

这里面有个逻辑关系，为什么我要讲现在社会上对诚信问题这么关注呢？因为我们每一个老百姓吃也吃的不安全，喝也喝的不安全。农业部的人他自己说，管鱼的不敢吃鱼，管肉的不敢吃肉，为什么？现在所有的东西都已经被污染了，国土当中60%的土地都已经被重金属污染了，现在为什么有权力的人他能够吃…

主持人：

明白你的观点，我也接受你的观点。因为作为主持人，我是没有观点的，只是一个话题而已。我希望把时间留给在座的每一位，把时间均衡一下，我希望把这个观点甩出来，让各位自己思考。您自己如果面对这样的问题，企业生存最重要，还是企业的社会责任最重要，或者这两者本身并不矛盾，我们尽社会责任不是为了企业生存的更好吗？这个问题我们先放在这儿，因为我们很难一下子说的清楚透彻。接下来，我们第二轮问题，我想问各位，就是还是刚才那个问题。我们从李总开始，盾安集团，民爆，高风险的行业，刚才田野董事长说他是高大险难，这么步步惊心，他都如履薄冰了，难道你不如临深渊、如坐针毡吗？

李晖：

谢谢主持人，实际上这个问题盾安不是没有经历过，但是我们的体会，在处理危机的话有三点。第一点就是，透明度决定公信度，第二，责任决定信誉，第三个就是态度决定角度。

为什么要讲这三点？其实在2003年的时候，在我们刚刚进入民爆产业，我们那个案例其实就是说我们是用了文化的力量，我们没有派一个人，最后我们10年收购了60多家企业，而且最后今天成为全国行业最大的上市公司。但在最初的时候，2003、2004年进入以后，在2005年的时候，安徽的一个化工厂不幸发生了一次民爆安全事故，是责任事故，而且在工艺上，最后因为责任人的原因不可避免造成的，最后实际上是死了10个人，可以说是特大的一个事故，惊动了省政府，惊动了上级。我们当时第一做的决定，我们董事长说：“我要去，因为我是要背负责任的”，最后是分管这个产业的董事长过去了。去了以后，因为我们前头是跟政府各方面，因为我们这样一个企业的特性，政府知道我们是依法规范的行为，他知道我们盾安是负责任的，而且我们来了就是要负责任，需要我们背多大的责任我们来背，但是我们相信政府，我们第一时间跟政府接触以后，政府就把我们隔离了，就把我们的领导放在宾馆，不允许进去，因为知道如果我们临时进去的话，我们的人大概也就被炸死了，当然很幸运。后面的话，我们因为相信政府，这是第一点。第二点，我们今天需要不惜一切代价，我们需要救助伤者，我们就要花最大的代价来解决这件事情。哪怕对于这些逝去的人，我们要用最大的诚意。这件事情事实上和当年、之后的其他的一些民爆企业的做法是有差异的，相反的观点。

那么，在这以后，其实在我们“三变、三不变、三提高”的9个原则里就有一点，我们当时收购，进入民爆产业就是响应国家，是这样一个想法，要不然整个行业小而乱的摊子，通过我们民营企业的这样一个做法，能够做成一个龙头企业，所以我们提出来的“三变”，其中有一个，本质安全水平要提高，这个就是“三提高”里头要提高这个方面，所以在这方面，我们对民爆产业，我们收购以后都是花很大的资金前期置入，我们一定要确保不能出事，但是事实上讲，今天的话呢，这个是很有回报的，今天要把上上下下的，只要是我们9个省所有投资过的民爆产业，我们是三个口子在管，一个是国防科工办，一个是国家工信部的安全司，第三个是公安部，那么大家可以去打听一下盾安，我们在这个行业已经做到这个，但是不够。

今天田总是讲的，我们是听到别人给别的企业打电话的时候，我们就很紧张。所以在前一段的话，我们的民爆行业出了一点事情，是其他企业的问题，当然不是我们。我们要引以为戒，我们怎么来处理，而且我们这个文化是要行为上体现的，哪怕今天是我，或者我们董事局的主席，进到民爆工厂的车间里头，绝对不准超过三个人，这是很明确的，我自己我们去民爆车间也是这样。就是今天不管你官职怎么样，本质安全文化必须落到实处，就是不能超过三个人，进到工厂必须手机要交的，没得讲的，因为这都是隐患。包括大家去看到我们很多的民爆工厂，三个人成一行，三个人就自觉的就要排成队，那么我们说这些的话呢是一个长线工程。

刚才您说的是急诊科的问题，急诊科的话呢，就是那三句话，我觉得可以解决很多问题，但是关键是在此之前，你这些长线都做好的话，你才有可能会腾挪，如果今天长线没有做好的话，也许到时候你会抓瞎。那我想其实今天民营企业不管怎么样，我只是说民营企业家今天实际上他觉得风险最大的不是他一个人要跳楼，而当你倒闭的时候，你想跳银行都拦住你，不让你跳，这是最必要的，而且你跳了以后，你的家族，你太太的家族，包括上面的家族，会有很多家族的。所以今天的话，为什么我们领导把这“三个确保”放的这么核心，包括我给大家讲。前一段我们贵州的煤矿，董事局主席跟他的领导就商量，这个风险我们背不起，所以我们就不要进入，包括房地产，当年的话我们也是，因为招拍挂之前，我们坚决是不进的，因为这个东西说不清，你就不要进，所以今天在这种行业情况下，我只能讲一个太负责任的情况，就是我们在进入一个东西之前先衡量衡量风险，不要最后有一天的时候，给你翻零的时候，你负不起这个成本，也许这是最大的危机。

谢谢大家！

主持人：

我觉得李总讲得也很重要，也用自己的活生生的案例来做自我的剖析，他给我提供的一个思考就是长线的危机管理，就像你们企业的名字一样，盾安，盾就是盾牌的意思，安就是安全的意思，是不是这个来由？

   

李晖：

最初的话，我想我们当时，90年代初，起这个商标，我们的创始人就是想，当时伪类产品很多的，他就想：“我要造一个产品像盾一样安全，让你放心。”所以最初的时候，亏损是有的，我们有一度我们的产品合格率只有40%，但是董事长亲自要领着大家一件一件捡出来，这个当时还是做下来了，所以我觉得这个东西，核心还是看短期亏，还是长期亏，如果你今天真的是很认真的去做这件事情，哪怕你今天就坚持，短期亏只要你坚持，你坚持到最后，你的品质能够打胜，十年以后也许就是你。因为我们这方面有切身的体会。我们有一个阀门厂，中低压阀门，在10年前进去以后，我们一连亏了8年，为什么呢？因为这个阀门，但是我们坚持了8年以后，我们今天翻过来以后，我们的市场绝对是龙头，我们这一块，我们其实追加了三次投资，这中间我们的辛苦是，今天我们就不带了，如果大家有兴趣的话，可以到我们网站上了解这方面的一些故事。我觉得这个方面，我们今天还是相信，今天做企业是做马拉松的，你今天也许一时跑得快，但是要小心，不要犯规，经常犯规的话，有一天把你驱逐出比赛赛场，这是最可悲的。

   

刘光明：

我觉得李总刚才这段话，正好回答了你这个问题。为什么这么说呢？我不是说每一件事情上，都要说绝对是，从长期的观点看，这个企业他坚持诚信，即使眼前亏了，他坚持比如说刚才说的八年，他也会盈利。我最近跑一家南方的企业，他的老板说：“我准备拿出十年时间，投资80个亿。”搞什么？生态农业产业链，这个生态农业产业链，买了6万多亩土地，把牛羊鸡鸭所有的养在里面，不吃，种出来的所有庄稼，不吃，全部做工业产品，十年之后，他说我这个土地置换出来了，我里面就没有污染的东西了。这个里面，我自己体会，就是说，十年他是挣不到一分钱，他就亏损了，但是他有这个能力去亏损。如果说有一个企业家就是为眼前的，眼前能挣到钱就行，至于后面，我的品牌啊，我的什么全都不管，这样的企业家最终他要倒台的，我就是说明这个意思。

   

主持人：

我完全同意你的观点，但是我再加一个注解，八年不挣钱，十年不挣钱，最后的目的还是为了挣钱。

   

暴洪奎：

就是什么呢，就是你不挣钱，但是你也得做好事，我是这样一个价值观。价值观就是这样，先问是非，再问成本，甚至我可能这么做我是不挣钱的，甚至我可能企业倒闭了，但是我也要去做对的事。是不是我可以接着说。

   

主持人：

你说之前我先总结一下刚才李总说的，我觉得盾安的危机处理我非常认同，为什么呢？他出事以后，他董事长亲自跑到一线去，虽然公司董事局都不让他去，他要去。另外呢，他做的一个姿态，我盾安愿意承担所有的责任，无论什么责任，只要我们能承担，我觉得这个就非常好。而我们想想很多中国企业，出了事以后就怪媒体啊，怪这个，怪那个，然后呢，老是用临时工来顶事，所以这就是问题。所以我觉得盾安做得不错。那盾安为什么做的这么好，以盾营造一个安全的空间，那我们亿达呢？我们知道大连有两个著名企业，一个叫万达，一个叫亿达，听上去差一个字，我想问暴总，你们亿达到底现在遇到了什么样的危机没有？怎么解决？

   

暴洪奎：

其实每个企业刚才我讲的都有危机，刚才主持人说我没有讲我们具体的危机，其实我每天的第一件事就是先上网，我们企业自己开发了一个网站监控系统，我们把所有和我们企业相关的关键词都存在里面。其实很多事情，包括安全事故、质量的事故，大家都知道，我们房地产企业每天都有质量、安全、客户的投诉，天天都有，很多时候你从我们公司内部的系统没有反映上来，实际上微博、微信什么的全有了，这是我们每时每刻都在动态观察中，就是每天面临这样一些危机。其实我刚才说的价值观的危机，是说如果你没有一个好的正确的价值观指导你，这些危机肯定会越来越多，天天发生。刚才讲到危机和品牌和企业文化的关系，我想说一下，其实价值观这个东西企业要不要？我认为小企业可能说不上企业文化，一个企业连生存问题都解决不了的时候，它肯定先解决生存的问题。只有企业发展到一定程度，或者他形成了一定人的规模的时候，企业文化作为一种管理的方式才会越来越发挥作用。这是我的一个观点。

    那么，企业文化和企业品牌是什么关系？过去我常打的一个比喻就是，企业文化是心，价值观就是你的心，品牌往往解决的就是企业的“脸”，是外在形象。可是我说，到我们今天这个时代的时候，企业不是像过去的堡垒一样，它像一个玻璃堡，你的心别人都能看见，你每天的一言一行他都能看见，你的心是敞开的，你的心如果黑了，外面也能看见。大家知道我们目前有很多安全事故，那些事故瞒下了，可能他照样能生存，可是以后不行了，我们现在这个社会，企业必须要做一个透明的企业，这是我的观点。

    讲到我们企业在处理危机过程当中，我觉得什么叫品牌企业？可能一个品牌企业给人的感觉你是一个有品位的、讲诚信的，可能是一个综合的概念，但是核心的东西是什么？我认为就是信誉，就是你跟客户能不能建立这样一种信任的关系，这是基础，你失去了信任，你就失去了一切，我刚才所谓的价值观就是信任，信任是价值观的核心，就是你能不能得到社会的、客户的、市场的信任。我说的价值观其实就是一个信任。谢谢！

   

刘光明：

我问你一个问题啊，你是做房地产的。前一段时间，我记得有一家房地产公司，他用海沙去建楼，而且是品牌很响的一家房地产公司，好像是在深圳，据说这些房子造起来，因为海沙有盐嘛，盐要腐蚀钢筋，而且是很豪华的房子，这样就会面临以后不到年份，因为一般这个房子起码要50年，大概十几年就会腐烂。第一个问题就是，你们有没有遇到过这种情况，你们是怎么来处理这种危机管理的？

   

暴洪奎：

其实这种现象在房地产开发企业，包括很多建筑企业当中，是很普遍的一个现象。过去沙子不合格，水泥的标号不够，钢筋不合格，这就是我们国家高速发展阶段的问题，为什么很多楼倒了，为什么桥塌了，我觉得是这样。那么作为我们企业在管理的时候，当然出了这个事，有些是突发性的，你要去面对，一定要讲真话，一定要面对消费者，面对社会、投诉、媒体，这是一个基本的，然后面对问题就解决问题，我觉得这是一个基本的方法。当然，长远来讲，我们要从制度上去保证，比如说建立我们的战略合作伙伴，我们有合作的供应商，我们跟他们进行长期的合作，然后去跟踪，用我们的规范和标准去约束他，这是从长期来讲是这样的。但我还是强调一点，就是讲真话，这个企业出了问题不怕，有了危机也不怕，但是一定要面对社会、面对客户、面对媒体，说真话。

   

主持人：

好，谢谢！没有企业没有危机，如果哪个企业敢说自己没有危机，那一定是一句谎言，大家相信吗？人也一样，国家也一样，所以一旦有了危机以后怎么应对？以及怎么去预防可能性的危机，这是我们要思考的。那么刚才两位讲的，其实更多的从价值观、从心态等等各个角度讲了很多，我认为都对，其实这个场上所有人的观点没有人有错误，关键是看你怎么做，做比说还重要。所以我说什么叫诚信呢？我前两天主持中国企业信用发布的活动，我讲，诚信应该倒过来讲，左边是信，人言为信，人说什么人家可以相信你，但是难的不是这个，更难的是诚，言成为“诚”，你做到了你所说的，你才叫有诚信，人才真的值得被相信，所以我说应该倒过来，叫“信诚”。所以，今天两位刚才讲的这些理念，诚信多么重要，社会责任多么重要，我们在这个行业当中是第一个发布社会责任报告的，我的一本书《错悟》的序言名字就叫“先问是非，再论成败”，所以我跟大家的思索是一样的。但是，在这个过程当中，我们要看到现在的价值观是多元的，各种各样的价值观之所以是错乱的，一定有它存在的理由，前面两位讲的很好，包括也得到了刘先生的高度支持。但是我想再问一下田野董事长，他们的这种长线的危机管理也好，价值观也好，我把他叫做“远水”，能不能解得了你的“近渴”？能不能解释你现在遇到的问题？

田野：

他们讲的很多都给我启发。由于今天我们这个主题是品牌和危机管理，这个会议的大主题是：企业文化是企业的软实力。讲到品牌，一定要有好的文化，因为企业文化和品牌是互相渗透的，互相延伸的。一个好的品牌，它一定是它的职工通过努力和实际行动对社会的一种承诺，这种承诺所衍生出来的，一定是这个企业在追求先进的和适应市场的文化。一个企业的文化一定是通过引领职工、约束职工，让他通过努力去创造良好的品牌，同时让客户能够知道企业，更进一步了解企业的文化，从而维护企业的形象，他们之间是互相的延伸、互相渗透的。

当遇到危机的时候，我刚才说遇到外部危机的时候，产能过剩，企业文化和品牌起了大作用。在同样的竞争过程当中，我是品牌企业，我有品牌，我有文化，竞争当中肯定你会取胜。那么在市场竞争这么激烈的情况下，产能再过剩的情况下，我相信钢铁还有维检，还有技改，我还能活下去，因为我要把我的品牌建设好，把我的文化建设好，因为这时候的文化就变成了竞争当中的决赛。

我对外部的环境的变化，我觉得这样一支西部铁军，我这个品牌它不是一个产品，是一个队伍的品牌，一是支能征善战的、有技术实力的品牌，是诚信的品牌。有这样一个品牌，我觉得竞争当中我能够取胜，这是品牌发挥的作用，在危机当中文化发挥的作用。我更多担心的是，刚才说企业品牌在整个企业建设的过程当中，在给客户服务的过程当中，出现了思稳的状况，稳定状态打破了，我担心的是这个。我更担心我所建造出来的锅炉用的过程当中出现了很大的质量事故，我更担心我所建设的桥梁，像哈尔滨那个桥，当然也不是我做的，但是确实也有质量事故，那就是说遇到危机怎么办的问题了，我认为遇到了这样的危机，怎么办？我也是三句话，第一个，企业要建立一个品牌危机的预警机制，就像我们说安全重在防范，要消除隐患，我们品牌危机管理也是要建立这样一个预警的机制，否则你可能就造成这种没有办法；第二个，出了问题你一定要讲诚信，敢于担当，敢于担当是你处理问题的最大的智慧，敢于担当就是一种智慧；第三个，企业一定要具有一种应对危机，让危机向良性转化的能力，驾驭能力，企业一定要有这样的能力，当然了对于危机的转化、怎么驾驭危机，那又是另外的一堂课了，企业如何应对危机、如何驾驭危机，那是另外一堂课，但这三个基本功一定要练。刚才我说了，文化、品牌、应对危机的三个基本功一定要练，这是一个很大的课题，一个系统的工程，这样才能使品牌做的更好，把危机化解到更小，使用户更加理解甚至永远支持，使你的品牌能够永远地让客户满意，甚至说哪怕是出现了危机，能够通过你的努力，让更多的客户能够理解，而不是变成了灭顶之灾。

    谢谢大家。

   

主持人：

谢谢田总，给我们做了很好的分享。刚才第一部分你说到最担心的是质量安全和诚信的问题，这一部分你说到应对危机的三个点，第一，预警机制的建立；第二，危机发生之后敢于担责；第三，就是怎么样化危为机的这种能力。刚才讲的也是三位企业家做了发言以后，我们想听听专家学者，还是刘老师，您刚才说到的企业文化里面，诚信很重要，逻辑顺序很重要，我想问的是，您认为什么样的企业文化最能够解决好企业遇到的各种各样的危机问题？

   

刘光明：

上午我也听了有关的一些企业老板、学者的一些发言，其中点到一个三星。三星企业我是每年要去两个月，去搞它的调研，包括高管的培训，所以对于三星我是比较了解的。三星应该说，现在在和美国苹果在打官司打得很厉害，从这一点上我们也可以判断，这个国家非常小，但是它的企业确实做得好。我们经常讲企业做强做大，它确实是现在做的相当的成功。关于它为什么能成功？我要联想到我们原来有一个商业部部长叫胡平，胡平有一句名言，他说凡是企业做的好的，他财富再多，你不要在乎表象，你要在乎它的本质，它的背后，它背后肯定有一座金矿，你要挖掘它背后的金矿。我现在指导我的一个博士生，他专门在研究李嘉诚的企业文化，一直差不多已经有七年了，到现在博士论文还没拿出来。因为也有很大的难度在里面，因为李嘉诚大家都知道，是一个相当成功的一个华人企业家，他背后肯定有很多成功的因素在，这个成功的因素是什么？我也帮他在分析，包括对李健熙，就是三星的老总，一把手，我经常也和他聊天，他这个三星财团，它的研究院比我们社科院的规模还大，凭这一点，我就觉得我们国家重视社会科学的程度比较差，原因很复杂，包括我每年要陪三星现在的高管到世界500强，到包括哈佛、牛津、剑桥商学院，去跟他们搞一些点评，我觉得最根本的原因，其实刚才两位企业家也讲到了，处理危机，暴总刚才讲到了核心观点，就是你即使碰到了危机，你躲也躲不开，你就要诚实的面对它。包括刚才田总也讲到了三点，其中第二点也讲到了这个问题，第二点这个问题也涉及到诚信，所以我认为企业要做到百年不衰也好，要做到强大。经常讲到的，企业有生命曲线，跟人是一样的，人有生命周期，企业也有生命周期，你要符合它的规律，所以最核心的，我自己看来，企业诚信问题为什么引起了现在包括商务部，我自己在观察整个中国抓诚信问题建设的时候，一个是商务部在抓，一个是中国银行在抓，还有一个是中国标准化研究院，这三头都在抓。这三个方面抓，为什么这么重视？我是想强调这一点，就是因为我们现在很多企业，他不诚信，他制造了很多假冒伪劣的东西在毒害老百姓，这是最严重的问题。所以引起了现在包括中央也好，包括所有央企，甚至是民营企业家的普遍的重视，因为造假了以后出现了问题，不光是害自己，也害了人家，害了老百姓，所以我自己深有体会。可能他盯住眼前的利益，今天他发财了，但是最后他肯定要倒下的，这是一个铁的规律。所以，我在研究企业文化核心价值观的时候，我就把它定义为伦理管理，而且伦理管理的核心是一种价值排序，这是我一直坚持的一个观点。

主持人：

非常认同你的观点，谢谢！刚才我们俩掐起来了，其实就是一场危机，谈话都嘉宾掐起来了是吧，呆会不打起来已经不错了。刚才我制造了一场危机嘛，对不对。刚才我说了我也是一个社会责任的担当者，也是个倡导者，为什么我会制造一场危机？这就是为了渐入佳境，但是制造危机很容易啊，点把火就能把大楼给点了，这不容易吗？一把火能把央视都给烧了，这就是危机，到现在都还没完全解决这把火的事。所以，危机有了之后关键看危机处理的态度、方法和结果。刚才我跟刘老师刚才争辩争论，大家鼓掌表决，现在大家觉得又谈到一块去了，我觉得这就是危机处理的结果，现场版的危机管理，感觉到自己已经渐入佳境的请鼓掌。

    时间关系，我们今天就不再多聊，但是还有一个小小的话题，看看大家有没有兴趣说一下这个话题，我觉得我还是挺感兴趣的，就是我们见到了很多危机管理的案例，有处理得很好的，有处理得特别不好的，我想在座各位，能不能用最短的时间，能够表述一下，您最欣赏的哪个企业，古今中外都可以，处理得最好的危机管理案例，或者处理得不好的案例。好的咱们可以给他加冕，坏的咱们可以给他批判，在人性当中，你认为，咱们开诚布公，给点干货。看看我们这些企业老总是怎么看待企业危机的，别人的企业危机是怎么解决的，什么叫好，这个问题我不知道有没有难度？我想应该不会吧。从李总开始吧，古今中外的都可以，西方的也可以。

   

李晖：

我觉得似乎是有很多的案例在脑子里转了一圈，我觉得这块上，只要能够符合透明度决定公信度、责任决定信任、态度决定角度的这些企业的公关的案例都是好的，但凡在这方面和社会公众，欺负社会公众的IQ甚至IC，这些方面的案例都是负面的，包括最近大家看到的一些，我觉得还是对我们的同行给予一些尊重，但是我认为，如果是对公众没有强烈的负责任的态度的话，可能这些案例会对他们造成更大的伤害，在这里我就不具体的讲了。

主持人：

李总不具体讲也行，是总括式、总帽式的综述。暴总呢，有没有什么案例跟我们分享？

   

暴洪奎：

其实，讲案例讲我们自己企业的最好。但是，其实处理危机事件在我们企业是一种常态，有时候可能是一些比较大的危机，有些时候每天都要处理一些东西。我觉得我们是建立了一种制度去，而且每一项都要进行评估。本来我刚才讲到，我们有一个同行，他危机处理的很好，我认为反应很重要，就是第一时间的反应很重要，或者对这个事件最开始的判断很重要，如果不及时，它就会演化，演化之后就会越来越严重，对消费者的影响就会越来越大，这也算是我举的一个案例，就是要及时的判断形势，快速处理，然后就是刚才也讲了，就是讲真话，敢担当，说到做到。

主持人：

好，谢谢！看看田总这儿。

田野：

我先说一个处理不好的案例。重庆的枪杀人，周克华，我觉得重庆公安系统的危机就没有处理好，打死了之后网上就在质疑，他应该很快的回应，由于这个公安局太累了没有时间回应，答复说是假的。然后又在质疑，他又回应了说是真的，过几天又说没打死，还在山林里找，说打死了又是假的，所以当时重庆公安局非常被动，当然他们后来也总结了这个事情，就是因为应对媒体上的危机他们没有掌握到主动，确实也很累，没有时间，但是这个事，在重庆公安局来说，在现在来说是个案例。

主持人：

这个重庆处理雷政富处理得蛮快的。

田野：

处理好的危机系统，像1999年比利时有人喝可口可乐中毒了，可口可乐处理得非常好，可口可乐仍然在欧洲还是最畅销的，他们处理这个问题我觉得应该说比较成熟。谢谢！

   

刘光明：

我联想到911，911对美国来说是一个危机。911当时为什么两架飞机撞到那个楼，不是两个洞，而是整栋大楼慢慢慢慢倒下来了，这个原因是什么？两架飞机是装满了汽油，刚刚起飞，撞上去，那么油洒下来了，洒下来以后，整座大楼就是火，就燃烧，燃烧之后钢筋耐不住那个高温，就慢慢慢慢两座大楼都倒下来了。从此之后，世界上所有类似这样的高楼在钢筋里面都要放一点钼，放一点就够了，阻燃的，它是耐高温的，航天器上面也要用这个钼。我们国家有一个国有企业，这个企业的一把手也算是我们的学生。现在大家都知道，当然不是说所有的企业老板都这样。现在提到经济学上的一个定义就是，国有资产管理缺位，没有人真的管你这个企业，这是一个非常严重的问题，怎么来处理这个危机？它实际上已经把它从香港拿来的82个亿以及从沪市拿来的62个亿，其中的80%卷逃到美国他儿子的公司里面去了。这样就导致了一种非常严重的危机。最后怎么办呢？当然只好免职了，很多网民知道这个情况之后不得了了，所以解决危机的办法就是免职。

   

主持人：

我想加一个刘老师的问题，其实我说的案例，刚才各位说的时候突然脑子里冒出来两个案例，一个是三株口服液，小小的豆腐块的一个媒体报道使这个企业顷刻坍塌，原来是十几年前中国很大的一个保健品企业，几十亿的销售额，一下子就没了；还有一个案例就是三鹿，最后也是两三个月就坍塌了。那我想是不是所有的危机都能被处理，有的危机是不是真的是过不去的坎？你像三株和三鹿发生危机以后不就死了吗？我想问一下专家，你是高智商，企业怎么样能够真正处理好所有的危机？

   

刘光明：

三株现在的老板还在做企业，在做化妆品、中药方面，吴炳新。前几天在对外经贸大学，也是个论坛，我也去参加了，他还送了我几本书。当时报纸上登了一条消息，说三株口服液里面有毒，毒死人了，但是实际上我自己的判断不是这样的，这里面有商业竞争在里面，如果说有毒，毒死的不是一个82岁的老头子，而是所有吃了三株口服液的人，所以当时的判断，因为企业的危机管理，它是有很多层次的，包括其中有一个层面，叫做企业新闻发言人，他要及时的处理企业危机，在这种情况下，他当时没有去处理这个危机，很多媒体都报道这个东西，也没有一个新闻追踪系统去调查这个事情真实的原因是什么，所以导致了人家也相信了三株口服液里面有毒，导致了这个企业所有卖出来的产品就卖不出去了。我记得当时是他有12万员工，100个多亿的资产，全部下岗了，这也说明在企业文化、企业危机管理当中如何应对危机是非常重要的。如果说你做坐以待毙，其实他第一篇文章是叫《一支三株口服液毒死了一个老农》，这个老农使得三株口服液这个企业12万员工下岗，110亿资产的流失，那就说明为什么呢？他当时没有搞一个新闻追踪的有关报道，所以导致了整个企业的垮台，这个也要引起所有的企业在危机管理当中引以为戒的东西，后来据我所知，很多企业也建立了危机处理系统，因为当时太早，好像已经将近20年了。

主持人：

中国人那时候不懂，看市场好，只知道做市场，这也就是企业做的越大，他遇到危机的可能性就越高，他的危机管理能力就越强。

   

刘光明：

是，所以我体会到企业文化不是像有的人所说的“它是没有用的”，因为很多人他把企业文化的根基，包括哲学，都定义为“没有用的”，但是我是这样体会的，没有用的东西是派大用场的，包括哲学，有的人认为哲学没用，但是，我认为如果真正学透了哲学的话，你放到任何地方都是有用的，它是一个规律。就像上午讲的，我们是把“无中生有”作为贬义词去理解的，其实世界上所有的东西都是无中生有的，一个企业一开始是没有或者很小，但是只要你经营理念、企业文化对路，你就可以慢慢发展壮大，这是一个规律。

主持人：

但是如果处理不好，无中生有之后，有也变无。

刘光明：

对，这个世界本来就是这样。

主持人：

好，谢谢！我们给所有的嘉宾一点掌声，好不好？最后，按照一个惯例，我们这轮对话结束之前，我想每一位用一句话总结一下你今天自己的观点。从李总开始。

   

李晖：

我觉得我这一块，大家还是要关注知与行、德与位相匹配，很多企业他今天设定的目标和他的企业文化相配，这是今天很多危机、很多企业品牌倒下的原因。第二句话，请大家关注主导和主体的关系，企业的高层呼吁，真正他的企业文化运作的这么好，决定他的企业文化的层次是他的主体员工。第三句想要跟大家分享的是，要注意企业文化的跃迁跟反向跃迁，要看外部环境和内部环境发生了什么变化，也许你一不留神你的企业文化会掉到很低的层次了。

   

主持人：

李总总结的这几句话有点长了，但是我觉得非常好，知行合一，德才匹配，好，谢谢！

暴洪奎：

我觉得一个企业如果没有正确的价值观做指导，它肯定会面临很多危机，出现了危机很难去控制，这是第一条。还有一个，我觉得一个企业想树立自己的品牌，最根本的就是建立信任，建立和消费者、和市场、和社会之间的信任，这里包括直接利益相关者、非直接利益相关者，都要建立真正的信任。这是第二。第三，其实企业蕴含着巨大的财富，但要获得这些财富，需要过一道道的门，这些门要靠思想打开，所谓思想，就是企业文化、就是企业的价值观。谢谢！

   

田野：

刚才都说了，可能大家没有记住，企业文化是企业竞争的决赛。

   

刘光明：

德鲁克说过，他说管理学不在于逻辑的推理，而在于实践，我在这句话后面再添一句话：企业文化本身作为一种管理思想、管理方法，它本身也来自于实践，而不在于逻辑的推理，所以我是非常的钦佩所有的企业家在创造企业文化的过程当中所做出的贡献，谢谢。

   

主持人：

谢谢！因为时间关系，我们这个论坛到这儿也差不多了。人要有这种危机意识，不管这个危机是否已经真的到来，保持危机意识绝对不是一件坏事。所以，今天四位老师给大家带来了非常精彩的真知灼见，我给大家再做一次最后的总结，用我们每个人八个字来总结，第一个字，我们李总、盾安集团告诉我们，一定要“知行合一、以德配位”，这是我们的核心思想。第二位，我们的亿达集团、暴总告诉我们，要“先问是非、再问成败”，这句话不是你的原创对吧？第三位，我们的田总，我觉得他说的这么多，刚才说到，我认为是这样，八个字，“守正出奇、化危为机”。最后，我们的刘光明，刘老师，我觉得他是企业文化专家，他今天讲的核心思想还是八个字，叫“伦理管理、价值排序”。

    再次用热烈掌声对所有嘉宾表示感谢。我最后也有八个字：渐入佳境，明年再见。