宝洁下坠：做品牌的将被做产品的超越

　　又一个标杆公司进入下坠通道。宝洁发布2014财年业绩，仅增长1%，净利润下滑了20%。

　　我们有几家微创新学员也是宝洁旗下收购企业，宝洁过去的成功就依赖于一种“品牌管家模式”，通过品牌的输出建立核心竞争力。

　　但是，随着互联网的冲击，宝洁这种“品牌管家模式”也遭遇巨大的危机，我称之为：做品牌的干不过做产品的。这也是宝洁之伤：

　　1、那些擅长做品牌，将被擅长做产品的超越。

　　比如，中国风口的产品—面膜。宝洁花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。

　　2、最可怕的是宝洁在远离消费者。

　　宝洁早期曾以“去屑”等创新产品，成为洞察用户需求的核心案例。但现在，宝洁正在逐步远离消费者。

　　比如卫生巾市场，宝洁的护舒宝最早打出“护翼”的痛点，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。再比如，当年宝洁在网面很厉害，但目前市场的趋势是棉质的。

　　3、宝洁过度重视营销，但你会发现，它不擅长搞定年轻人。

　　关于宝洁的产品之伤，会是我持续关注的话题，你如何看?

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　　来源：第一财经周刊

　　文：张鑫 吴洋洋 郭苏妍

　　长期领跑，宝洁的步子越来越沉了。

　　美国时间8月1日早上，宝洁发布2014财年业绩—与预期相符，全年净销售额与去年几乎持平，仅增长1%。

　　对于第二次来拯救宝洁的CEO雷富礼(A.G.Lafley)来说，这意味着新任期的第一年平稳度过。上一任CEO麦睿博掌权期间，宝洁净利润下滑了20%，而对手之一的联合利华，净利润保持正向增长，且同期销售额的增速也高于宝洁。

　　对这家全球最大的日用消费品公司而言，1%的增长率暗示着第一名特有的困境：庞大臃肿的公司体系抑制创新，使高增长难以为继。

　　雷富礼重新执掌宝洁后，公司仍没有赶上对手增长的步伐。最新发布的业绩显示，2014年第一、二季度，宝洁的有机增长率均落后于高露洁和联合利华。

　　宝洁不想在第一名的陷阱中画地为牢。就在发布最新财报的电话会议上，雷富礼宣布了令人震惊的消息：宝洁公司将专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适纸尿裤/片在内的70到80个消费品牌，剥离或退出90到100个规模较小的品牌。

　　“我们将会创造一个更高速增长，更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。‘小’将是更好的。”雷富礼在财报电话会议上说。

　　表面上，站在十字路口的宝洁做出了选择。但一家大公司能否做到“以小为美”，并不在于措施本身。计划保留的品牌合计的销售占比为90%，利润占比约为95%。此举究竟是为了满足华尔街的投资者，还是提升宝洁的竞争力，关键在于精简之后的资源如何分配。

　　至少，这个中国日化市场的启蒙者，在日渐成熟的中国市场上遇到的瓶颈，恐怕不是削减品牌就能解决的。5月底，包括欧志文在内的全国数百家分销商赶赴广州，参加宝洁在香格里拉大酒店举行的高层峰会。今年请来的表演明星是卡玫尔的新晋代言人吴莫愁，此外，品牌展示、鸡尾酒会、颁奖、分区域讨论等流程和往年相差无几。让欧志文感到不同的是宝洁大中华区总裁施文圣的发言。“施文圣提到过去1年分销商利润状况不佳的问题，这占据了他讲话内容的很大一部分。”欧志文对《第一财经周刊》说。

　　这不是一个好的信号。宝洁在华销售额保持增长—在今年年初回应裁员传闻时，宝洁称“过去3年增长了50%，年销售额接近70亿美元”。但“增速放慢了。”欧志文说。

　　雷富礼也意识到了这一点，他说“宝洁处在一个增长缓慢，又高度竞争的环境当中。”面对增长压力，他认为要靠“强有力的创新和提高生产力”来应对。他也确实为此行动起来。6月18日，首席财务官Jon Moeller在由德意志银行主办的全球消费者会议上透露“会在未来6个月向市场投放新的品类”。中国市场的境遇是宝洁第一名困境的一个缩影。欧志文做了20多年宝洁分销商。现在的情形并没那么糟。他所负责的生意在去年的增速超过了20%。但也是在去年，他撤掉了一个一线百货的OLAY专柜，“反正已经半死不活了。”

　　“很多分销商都在问怎么在百货公司渠道做玉兰油”，因为“超市也卖，百货公司专柜也卖，而且超市还一定比专柜卖得便宜”，这样的定位让欧志文很是不解。随着一线品牌竞争加剧，他决定将重点转移至区域性的二线百货或郊县百货公司上。玉兰油是日化市场上名副其实的明星产品。25年前，玉兰油是宝洁第二个带进中国市场的品牌。那时主流的本土品牌大宝基础护肤霜售价3元多，而玉兰油要卖到30至50元。没有开架，宝洁团队就把玉兰油搬进百货公司，让消费者得以近距离接触。

　　在中国市场，玉兰油保持了多年护肤品类市场份额第一的位置，直到去年第一次被欧莱雅反超。欧睿咨询的数据显示，2012年，双方打了个平手，到2013年欧莱雅已领先玉兰油将近1个百分点。

　　“品牌本身老化了，”一位接近宝洁的业内人士对《第一财经周刊》说。“很多人觉得它是给妈妈们用的牌子。”

　　“如何变年轻”是玉兰油当下的重点。为此，在2012年，它推出了新的“花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者群体。

　　针对这个客群，玉兰油采取了与以往不同的营销策略—你会在《女友》这样的杂志或湖南卫视上看到它以冰激凌色为主色调的广告，出镜的是一个留着齐刘海的女孩，而不是玉兰油其他系列的御用代言人，比如林志玲;配合它的市场活动则围绕校园展开，比如“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。

　　在以恰当方式投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量。“还不到目标的一半，”上述业内人士表示。

　　问题依旧出在产品上。

　　花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。

　　包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。一位内部人士告诉记者：为保证旗下各品牌在全球范围内形象一致，宝洁所有产品的内外包装都要交由美国总部进行设计。如果觉得设计出来的不够理想，决定要换，可能要长达两年的时间。

　　即便进入中国市场已经26年，宝洁依旧无法解决跨国公司决策链条过长的难题。

　　另一方面，多位采访对象都对《第一财经周刊》表达了类似的观点：“宝洁是一家非常注重财务回报的公司，如果收益不好它会砍掉这个品牌或者不做。”

　　其实，宣布缩减品牌策略1年多来，雷富礼曾推出了多项有利于财报表现的精简业务措施。

　　比如剥离非主营业务。今年4月，宝洁把宠物食品业务卖给玛氏，获得2.9亿美元的现金流;5月又宣布出售医护网络业务。这些都被分析师视做积极的信号—“更多的资金可用于工厂的升级改造以及新产品的研发。”

　　在获取正向现金流收益的同时，雷富礼还重塑了组织架构，以减少全球业务部门中重叠的岗位，包括合并东欧和西欧的部门、把印度放进“非洲和中东区”;从7月开始，你甚至找不到营销总监这个职位了，所有营销的职能都被整合进新的“品牌管理部”—宝洁认为这样能将品牌资源统一起来，简化决策链条。这也体现了雷富礼“提高生产力”的意图。而在营销领域，宝洁一直以来都是快消行业的典范。

　　作为一家华尔街上市公司，对利润有要求是对股东的责任。宝洁已经连续58年上调股息，这表明它们不希望让投资者失望。但另一方面，若销售额持续低速增长—甚至下降时仍然上调股息，意味着投入研发等再生产的资金将更短缺。