IBM：百年老店迎接新挑战

　 不出意外的话，2013年是要载入IBM史册的——这一年，蓝色巨人遇到了新的挑战;这一年，很多IBM人抛开熟悉的工作方式，去挖掘那些未被发现的业务。

　　在中国，这个IBM创新和增长的源头，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群和他的IBM大中华区团队仍试图赋予这个百年老店以新的生命力。

　　智慧的商业与商业的智慧

　　过去一年，即便每天七点不到就进办公室，钱大群仍常常没时间吃午饭。“数据分析”、“云”和“智慧地球”这些新业务的负责人们越来越占用他的时间。

　　和过去IBM在中国销售的主流产品硬件服务器相比，这些新的业务板块带动了更高质量的收益流，改善了营收结构和利润率，IBM大中华区业绩版图正占据越来越大的比重。但却需要投入更多的关注，更重要的是，这些业务正在挑战IBM过去习以为常的销售模式。

　　10月15日，IBM大中华区第四季度的销售誓师大会上，钱大群要求他的300多位销售人员“找到你心目中的客户，融合今天大数据、云计算、社交媒体技术，帮助客户去圆他的梦。”

　　这不是一次常规意味的销售动员。在此之前，IBM全球40万员工通过在线大讨论，提出了把客户放在首位的九个实践，包括“客户的事儿就是自己的事”;“预见客户的未来”;“持续精进，分享专业”;“不断再造自我”;“勇于提出和实践新构思”;“君子和而不同”、“反复演练”;“一起做，现在做”、“建立长远关系”等。

　　这些方法被作为行为规范，印制在每个IBM人的身份识别卡上。但是从很多方面来说，这种全球范围的“自省运动”似乎有些姗姗来迟了。

　　IBM公布的第三季财报显示，因为整体硬件营收降低17%，该公司营收下滑4%，降幅大于预期。这份成绩单，令八家券商调低了对IBM的股价预期。

　　之前，IBM宣布在2013年第二季度裁员8000人，占43万员工总数的1.9%。中国市场也在其列。作为IBM大中国区掌门人，钱大群所做的最多的事情就是在“关键时刻”与客户的决策层会面，尽快促成交易进入批准和确认流程。

　　过去数十年，IBM的主机和服务器不动声色地浸润着中国各大企业的关键业务：它们要么被安装在银行的核心系统、要么用来为保险和政府行业提供关键服务、亦或帮那些不定期需要出彩的电商们加快订单处理速度。

　　如今没有哪一家中国银行的后勤部门看不到IBM产品的身影，关于IBM采用自己的技术和产品再造中国企业的故事也越来越不足以为奇。一些IBM的老客户开始感觉：“IBM需要调整自己的文化和行事风格，否则难以适应市场和客户的动态需求。”一个不愿具名的IBM老客户说，“IBM在销售策略上，显得越来越急躁。”

　　有数据显示，中国占IBM全球业务的比例约5%，其中约有40%业务来自硬件，但硬件市场增长在减缓。而在中国飞速成长的互联网和云计算市场中，IBM还需要加速。当地价越来越贵，机房面积越来越少，企业客户越来越不可能建立新的数据中心，不断地采购硬件设备将成为过去。当新的商业模式从单边市场，垂直的封闭的供应链，逐渐走向一个多元开放的网络体系，意味着在销售策略上，IBM不能再沿用过去的模式，需要时间来调试自己。时任IBM　的CTO,　下一代平台总经理Daniel　Sab-bah先生,是IBM沃森的几员干将之一，他颇有感触的说：“IBM也不能预知一切，把任何事情一步就做成，我们是在学习中成长到今天的。当年互联网刚到来的时候，我们成功的做了WebSphere应用服务器，这个产品和它后来的家族产品都非常成功。我是主持这个事情的，现在回想起来，中间很多步骤是非常糟糕的，基本上是属于走两步退一步，最终经历了若干年才搞清楚这个市场是什么，客户真正需求是什么，企业用户要什么。这是一个试错的过程。”

　　IBM调试得很快。事实上，为了防止因反应迟缓而失去订单，IBM全球CEO罗睿兰(GinniRometty)在2013年上半年宣布了一条新的规定，“如果客户有要求或疑问，IBM必须在24小时内回应。”并强调销售人员要随时找管理人员，找领导团队，解决销售过程中遇到的问题。她专门开通了一个叫做“think　together”的内部账号，允许公司内所有人与她交流公司内外的事件。
　罗睿兰表示：“对于IBM　而言，变革意味着企业应该重组高价值产品、开拓新市场、重塑核心价值、发展新技能，打造更加智慧的企业。智慧的企业将不只关注效率，而是成为一个独特的专业中心，致力于交付更高的价值，赢得不同群体的信任。”

　　目前，IBM在全球范围采用的social(社交)工作模式激发员工的活力，通过网络与每个员工的终端互联，辅以由IBM全球员工共同制定并认可的公司价值规范。从更多被称为“野鸭子”的更“特立独行”的员工那里获得完全不同的见解，寻求改善，并且在不相关的领域之间建立联系，剔除任何对创造客户价值没有直接帮助的政策和流程。

　　IBM董事会已经制定出相应的规定，确保企业战略、建立风险管理流程以及危机沟通计划。公司内部发布的《社交计算指引》(Social　Comput-ing　Guidelines)向这家科技集团的员工建议：“在线社交网络上，公开和私人、个人和职业之间的界限是模糊的。通过在一个社交网络内部把自己标识为‘IBM人’，你就与同事、经理甚至IBM的客户建立了连接。”钱大群讲了一个最近发生的事：IBM刚刚与一个合作伙伴完成一个签约，负责对内传播的高管没有用传统的电子邮件海报这样的方式对员工单向报喜，而是第一时间自己动手写了一个博客，以思考分享的方式跟员工交流。而另一位高管则跑到这篇博客下面，针对其他员工的评论，一口气回复了十几条。这样的小故事表明，IBM的企业文化正在发生潜移默化而又意义重大的转型。

　　钱大群表示，“这不是你所想象的那种随时沟通。它有情感，而且没有上下级的区别，我们同时把这个东西扩展到客户，我们跟客户管理层的关系也变得更紧密。”

　　在他看来，IBM正在进行的改变：注重客户体验，而不只是客户关系。不同的是，IBM能以更加智慧的方式履行这些职能，向具体的个人客户，而不是细分市场交付价值。

　　10月17日，IBM在2013　IBM　InterConnect大会上宣布，以云计算作为“转型引擎”，结合分析、社交、移动等能力，实现业务的全新变革。

　　之前，IBM的“Think　40”计划要求每个员工每年必须完成至少40个小时的学习。该公司人力资源部门的战略是通过人才招募、管理;人才技能培训以及领导力提升，实现“别具特色的客户体验”。“毋庸置疑，对于IBM来说，最能体现IBM品牌和价值的永远是IBM人。”钱大群说。

　　在挑战中前行

　　IBM中国开发中心首席技术官毛新生是一个完美的技术布道者，他在每个适合谈技术的场合，都不厌其烦地向记者列出IBM产品技术所有的优点：领先的方法论、优异的性能、软硬件的综合实力、业务为先，创造价值。他看到IBM产品应用到各个地方的无限可能性：可以作为一个系统平台完美地融入各行各业，契合这个数据无处不在的时代;帮助企业重新思考已有的IT模式;实现以客户为中心的业务转型。毛新生说，“我们很难预测IT技术的应用全景，但我们很容易预见到到它将走向何方。”。

　　他是国内云计算领域首屈一指的意见领袖，也是众多云计算厂商觊觎“挖角“的专家，更是传言与负面消息中的“安定的力量”。当Amazon从IBM手里抢走美国中情局价值6亿美元的大单，被网络上的消息“打败了”的同事们忧心忡忡地问他的看法。他淡淡地说，“Amazon只是在做他自己，赚自己的钱，但是IBM做的事情是帮助客户成为下一个Amazon。”从他的办公室里走出来的同事，感觉自己“被重新打了鸡血”。一个月后，IBM成为美国内政部首要云服务供应商，在未来10年内获得约10亿美元的订单。

　　当客户的技术“大拿”问他一些令人纠结的问题时，比如IBM是否已经在云计算领域输给了国内的互联网新锐?过去数十年，IBM造就了许多不朽的经典案例。IBM的大机因功能卓绝而成为首选，但现在，竞争对手的产品只要够快够便宜，同样就可以在选型中获胜，怎么办?

　　他回答，“他们不可能做IBM的事情。”

　　“阿里巴巴在做一件非常容易做的事情，它只有一个客户，那就是你我他，所有的技术围绕着同一个场景。IBM做的是满足千家万企业的需求，这些企业有些有几百年的历史，需要不同的技术特征和工作负载类型，需要整个行业各尽其能才能满足，IBM需要竞争对手。”他说。

　　当毛新生向他的同事和客户们解释这一切的时候，那些所谓的“崭新的业务场景”已经与过去有很大不同。
　差不多一夜之间，一系列的科技和市场营销革新——比如无处不在的宽带网络和来自终端设备的数据完全颠覆了科技市场。变革正在发生，它的旗帜上写着“移动互联网”、“物联网”、“大数据”、“云计算”、“社交”。企业所面对的用户(而非企业本身)，才是产品和服务的最终使用者。

　　IBM需要为技术注入业务，注入可落地、可运营、可盈利的业务。这就像把技术变成一个面团，用户需要什么，就捏成什么。在这个过程中，IBM不是赚客户的钱，而是和客户共同赚市场的钱，会有更好的谈话基础，会构成新的生态系统。而其中的关键是，如何建立新的“沟通”模式。

　　毛新生说，“这是一个以生态圈为基础的崭新模式。比赛才刚刚开始。”

　　和毛新生一样在中国这块土地上成长起来的IBM人，对IBM业务模式的改变影响深远。

　　到一线去

　　作为IBM大中华区软件集团云计算机移动互联业务的总经理，朱绍康意外的年轻。

　　这位典型的80后不懂“低调”地选择在盘古大观25楼进门处的会议室接受采访，这个视野宽阔的房间，正对着鸟巢和奥运观景台，紧邻钱大群的办公室，平时很少开放。但他要谈的东西确是如此——风光无限——这是新的收入来源，在云计算业务在中国亮相后的两年里，该业务年营收从0增长到了数千万元。

　　移动运营商、政府、第三方公司、软件开发商等每一个环节将在新的商业闭环中获益。它由IBM提供所有的软硬件设备，由合作伙伴为企业部署应用，让数据中心落地、运营、盈利。打头阵的是东北老工业基地辽源;甘肃移动紧随其后，整合进2000万个人客户和10万集团客户，通过“云”赚到了钱。四川眉山仁寿县预计一年内通过“IBM西南卓越云计算中心”实现产值1亿元，三年内产业产值达6—8亿元。

　　那么，这些新的业务模式是在会议室里苦心孤诣琢磨出来的?

　　朱绍康摇摇头，“没有可能。”他承认，前几年在各地持续升温云计算中心是重要的催化剂。“云之所以有价值是因为它能够带来用非云的方式所做不了的事情，形成了新的商业价值和模型。”但如果只是在原有的商业模型上做资源整合，那今天的业务就无从谈起。

　　在云的解决方案落地之前，IBM在中国的云计算“曲高和寡”。很多数据中心堆满了机器，里面的服务器都做好了虚拟化并且串联起来，却没有业务。“追寻新的业务，会发现很多很有意思的事情。”朱绍康说。

　　他谈起因农民进城导致城市管理面临巨大压力的辽源地方政府官员，谈起因丢货空跑而流泪的湖北公路散货车司机，谈起渴望从生猪养殖到屠宰运输进行全程监控的首席兽艺师。每一个案例都是一群人的故事，都是对资讯、数据、利润和新业务模式的探寻。

　　朱绍康和他的团队做了很多别人不愿意做的事情，去和各行各业甚至那些看起来是‘土得掉渣的人’打交道，因为没有人比他们更懂中国经济的点点滴滴。

　　他说，“我认为这也是需要反省的一点，大家是不是坐在办公室的时间太长了。我们对中国经济的了解太肤浅，对地方经济的了解太肤浅。他们教会我很多。”

　　2012年，IBM云收入较去年同期增长了80%。2013前三个季度，IBM云业务获得了70%的增长，单季收入已超过10亿美金。这样的业务并不足以与硬件和软件销售所获得的丰厚回报相提并论，也有一些案例无疾而终，因为IBM的商务体系还在尝试转型的过程当中，多数的合作伙伴仍只能为原有的业务模式提供服务。

　　过去几十年，IBM为企业用户奉上了诸多经典产品，证明了很多理念的前瞻性，这些贡献“概念先行”来形容，无论电子商务、随需应变、智慧地球……都由IBM率先提出而后应者无数。

　　如今，IBM人普遍接受这样一个观念，IBM有义务——去探索客户崭新的业务场景和已有的业务场景，以及它们之间完美地结合所需的技术形态，在尽可能的情况下，让IBM客户因采用IBM的技术而在其行业获得新的“里程碑式的胜利”。

　　这是IBM百年历程中的第四次转型，成败未知，但如果企业通过政策来解决结构问题和领导层不利创新的方面，那么大公司的日常管理开支和官僚体系可能会让位于一种新的文化，这种文化不仅愿意改变自身，还将改变整个行业。

　　更多的信息正引领IBM获得另一种生存方式。最终，新的服务体系将“彻底转过来”，新的软件、硬件和商业模型的投入，会给IBM和它的合作伙伴带来源源不断的新收入。所有的积累，只等理顺关系，插电激活。