张瑞敏：破坏性创新才是企业家精神

文章来源：第一财经日报文章编辑：BOBO 浏览量：3915次发布时间：2013-08-12

30年前，他用大锤砸掉不合格的冰箱，唤醒了海尔全员的质量意识;现在，他把“大锤”砸向旧思维、旧组织体系，推动海尔向“人单合一”模式、平台型企业转型。

　　将八万员工变为两千个自主经营体，并不像推倒、堆砌积木那么简单。

　　7月28日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏表示，让每个员工都发挥价值是海尔变革的主线。而建立平台，交互出用户的意见之后，聚合全球资源来加以满足，就好比先种甘蔗再榨糖。

　　“海尔希望以此获得持续产生破坏性创新的能力，最终成为不断踏准时代节拍的‘时代的企业’。”

　　动机：互联网加速企业洗牌

　　海尔所在的白电行业，是一个延续性的技术创新比较多而不是颠覆性创新比较多的行业，是什么压力或者动力促使你不断推动创新?

　　张瑞敏：如你所说，白色家电颠覆性创新不多、延续性创新比较多。但在互联网时代，我们自己感觉到，一定要研究破坏性创新。因为互联网时代，很多家电产品发生很大变化，就算白色家电暂时还没有破坏性创新，物联网也会让它产生变化。传统冰箱必须与互联网相联，这给我们很大压力。在未知的情况下，下一步更有探索空间。

　　再者，互联网时代使我们看到，企业淘汰和更替非常残酷、非常快。最使大家感到震惊的是，柯达是美国文化的象征、有130多年历史，说倒就倒。所以，互联网加快了洗牌的速度。不管你的企业过去多么完善、成功，在互联网的冲击下，可能都不堪一击。

　　你一直身处传统家电制造业，如此强烈的互联网思维来自于哪里?

　　张瑞敏：两个方面。一方面，我和胡泳(北京大学新闻与传播学院副教授)经常聊一下，他的研究比较前沿，很思想开拓。有许多互联网的书，都是他介绍的。另一方面，因为我一直要追求“让每个员工把自己的价值、利益最大化”，那就一定要明确用户。过去没有信息化的手段，真是很难做到;另外，一个终端销售人员，销售多少产品都难统计，没有互联网，你说多少都(可能)是假的。

　　你怎么看待互联网给海尔及中国传统制造业带来的机遇和挑战?海尔怎么利用好这个机会?

　　张瑞敏：这个机会和挑战是相辅相成的，是硬币的两面。对海尔来说，最大的机会，是变为平台型企业。平台是什么?就是快速配置资源。如果变成平台，我就不再只是原来的资源，可以配置很多资源，企业的发展就不一样。所谓资源，主要是人力资源，就会出现乘数效应。

　　但是，带来的挑战与机遇是一样的。海尔这样一个8万多人的企业，变成平台型企业太难了。很简单的一条，人(的因素)是最难的。本来他进了海尔，不能说进了保险箱，也觉得有依靠，但现在有可能会被淘汰出去，或者身份转换，从原来的在册员工变为在线员工，不在海尔名册上。在中国只能慢慢来，就算你看准，也不能大幅度地做，不能像美国一裁两万人。这有一个度，太慢受影响，太快做不了。

　　演变：从创造用户到交互用户

　　你的思维和概念不断更新。从人单合一、自主经营体到利益共同体，从倒三角到节点闭环网状组织、平台型企业。你这些概念之间演变的逻辑是什么?你怎么把握这些新概念推出的节奏，毕竟从员工到供应商、经销商等整个链条上的人都有适应的过程?

　　张瑞敏：有一条主线，万变不离其宗，就是怎么让每个员工有他自己一份。这个从一开始，国内媒体有质疑，说这个做法不符合科斯定律。科斯定律是交易成本最小化，假定你做到了(把大企业变成许多小经营体)，交易成本将大得不得了，因为每个人都要明确用户，而且明确给用户创造的价值。但是，现在可以做到，很重要的原因是互联网。没有互联网，这是不可能的事。每个员工写报告，给你传真……怎么弄?现在，就算在新疆、西藏，发个短信就完了。这个过程中，概念在变化，但怎么让每个员工明确自己的用户、自己创造的价值、自己得到什么，这个不变。

　　随着外部互联网环境的变化，要跟上它。比如，原先是“创造你的用户”，现在是“交互你的用户”。交互用户和原来不一样。原来老是问用户：你看我的产品怎么样，还有什么意见?我来改进。但交互不是这样的概念，不是以你为主来征询意见或组织别人讨论，而是你只是搭建一个平台。所以，我给大家打了一个比方，你想要糖，一定要种甘蔗，甘蔗由糖厂把糖提炼出来。但如果你一看，糖提炼这么麻烦，甘蔗是从土地里长出来的，我直接从土地里提炼糖不就行了吗?你能提吗?提不出来。所以，土地就相当于用户，让用户成为群体来交互，才能成为甘蔗，你再从甘蔗的大数据里提取糖。但你问用户要什么，就好比直接从土地里提糖。

　　这正是我之前有疑问的地方，海尔让消费者参与产品研发设计，但消费者平常都很忙，想买东西的时候最好一看就是这个，而不是你还要问他们需要什么。

　　张瑞敏：苹果iPhone出来之前，没有用户想到有一个iPhone。所以德鲁克说得对，需求在创造出来之前不存在。那用户交互什么呢?他不会告诉你下一个破坏性创新是什么，但他会抱怨这个产品有什么问题。这些抱怨就是“甘蔗”，你提取出来就可以。

　　就像舍恩伯格(《大数据时代》的作者维克托·迈尔-舍恩伯格)说的“大数据不是万能的”。像一个饭店，一天见不到五个顾客，你还分析数据，有什么意思?但现在我有办法吸引顾客，你再来研究什么是他们最感兴趣的，他们在这个饭店里哪个地方停留时间最长、为什么停留时间长。所以，先创造用户，再去研究。没有创造用户，研究啥?

　　所以说，我们交互时，不可能是询问式的。再说，用户都有个人的事，凭什么跟你研究这事呀。你只能找出他的兴趣点，让他去参与，你再去挖掘，“先种甘蔗再榨糖”才有可能。

　　我总结，做这个确实很难，要走三步。第一步能不能自愿交互，找个兴趣点，让他自愿参与。第二步能不能自动交互，不是你组织讨论，看能否出现群体性的意见领袖。第三步能否自我增值，像小米手机销量翻一倍，就有一种自我增值的概念。我提出一个意见，你马上给我实现，我觉得我的价值得到实现，我就愿意再进来。其他人没有提意见，但他觉得这个网站关注我的需求、满足我的需求，也会进来。我们还没把这个(平台)建起来，但希望朝这个方向往前推进。

　　平台：两个上市公司目标不同

　　海尔什么时候能建成你心目中的平台型企业?

　　张瑞敏：我们的战略定了七年，也有可能会提前。我想这不是凭主观愿望。从外部的竞争来讲，你必须加快。

　　海尔具备什么特质，就可以说建成平台型企业了?

　　张瑞敏：具体一点说，我们在上海有一家上市公司在香港也有一家上市公司。青岛海尔它的平台目标就是成为全球白电的引领者。

　　现在它是全球白电第一(当然今年是，有可能明年就换了)。这个第一，主要是以市场份额算的，但还不是引领。引领不是这个概念。引领就是说，我生产了一个产品，别人会模仿但不能超越。现在我们有那么一款、两款产品推出后，有一些世界名牌来模仿，但太少了。就好比说，巴黎时装周，发布一个颜色，全世界都蜂拥而上。它配置的资源各种各样，吸引全球资源在平台上交互，产生破坏性创新。这个是我们正在推进的方向。

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