方方：跨国并购动力多样化

    方方  摩根大通亚洲投资银行副主席，中国投资银行首席执行官

     2012年，中国已成为世界第三大对外投资国，总额近900亿美元。新的国际经济形势下，我国的海外并购出现了一些新的特点，主要有三个：

     第一，海外并购趋势更加活跃。中国企业国际化的并购在过去若干年都是上升趋势，这表现在从过去以国企为主导发展到国企民企齐头并进的状态。原来国企主要做大型并购，民企多做小规模并购。而今年民营企业，如双汇等，在金融机构的支持下也可以做一些大规模的并购。

     第二，并购的行业多元化。原来主要是以资源类为主，现在除了资源类，还出现了消费品、科技、制造业等行业的并购。

     第三，并购的结构多元化。这个趋势过去几年一直比较明显，这表明中国企业在全球的地位和信心增强。

     同时，中国企业跨国并购的动力也开始多样化：一是获得资源，如一些国企的并购。第二是获得市场，如万达的并购从某种意义上是想获得美国电影屏幕的市场。第三，获得技术和品牌。中国企业海外并购的目标越来越复杂，原来主要只是获得资源或技术，现在也会考虑管理的合力效应。如中国医疗设备企业迈瑞收购美国一家公司就是看重了它的销售团队。迈瑞的产品很好，但是它若要在美国建立自己的销售团队需要很长时间，过程也会很复杂，而且不一定能达到最好的效果，所以它就通过收购那家公司，获得其销售网络，从而为自己的产品打开美国市场。

     中国公司国际化收购开始越来越丰富，领域逐渐扩大，结构变得更加丰富多彩，收购主体也逐步多样化。未来还会有更多机会，比如最近东南亚货币的波动和危机，有可能给我们带来新的机会。
     机会永远青睐做好准备的人，企业跨国并购也需做好充足准备。
     首先，要有明确的战略思考。对公司的发展战略一定要有明确的想法，而不是盲目收购。要做好准备，对行业要有深入研究，决策的时候会更有信心。

     其次，要有人才储备。机会永远是有的，但是人才不是现造就能造出来的。收购以后，不同的企业会有不同的管理方式，有些会向并购的企业派遣管理人员，有些则不需要，这与企业类型相关。如复星可能只在董事会派人，不参与管理层；而联想则把管理层全盘接收。有很多PE，他们有一批有影响力、有经验的管理者，这些人叫Executive–in-Residence，即“驻企高管”。一旦PE完成了有关的收购项目，就会派这些人进入帮助提升管理。很多VC也都有Entrepreneur-in-Residence，即“驻企创业家”。VC看到一些技术不错的创业企业，需要有人去提升管理、开拓市场、提升品牌，他们便派这些人进去做董事或高管。大的PE和VC都是这样，一直有储备人才。同样，企业也需要有储备人才。这些人可以在收购前帮助企业看项目，研究行业；在投资收购的时候，帮助企业做决策和整合；在出问题时帮助解决问题。

     最后，在财务上要有所准备。不能看到机会再去融资。以前中国的企业都会遇到这类困难：在全球名声不大，没上市，没有市值，去国外竞争人家可能连标书都不卖给你，因为对方不觉得你是个有竞争力的选手。这时候企业可以借助融资机构的力量。在近期国际上具有里程碑意义的并购中，摩根大通都有重要的参与，比如摩根大通在诺基亚向微软出售其设备和服务业务的交易中是诺基亚的独家财务顾问。

     中国企业在标的物的选择上总的趋势是越来越进取，与战略的结合越来越明确。与过去比较盲目的收购相比，现在民营企业能做到几十亿美元的收购，是经过了比较慎重的思考，也做了比较精密的融资安排的。

     判断并购是否成功也不能以一时一事论英雄。比如，某家医药公司收购一家同行，可能主要是想买其正在申报的药品的知识产权，收购之后就停止申报。这样做并不产生效益，但为什么收购呢？因为对方的药品申报停止后，买方的现有药品可以继续在市场上销售若干年。从这个角度来说，买方的收购没有产生直接效益，但它现有的药每年能获得更多收益，这对制药企业来说总体是很划算的投资，这就是战略思考。以前国外对中国的并购也一样。如，曾有国外的洗化企业来中国收购了中国的洗衣粉品牌，买后慢慢就把它关闭了，这样做本身是没有回报的。但因为停掉了这个中国品牌，这家外国企业在中国的市场份额就提高了。对收购者来说，这是很大的回报。

     所以，针对不同的目的，管理层有不同的做法。不能只关注收购对象直接带来的投资回报率。并购结果也会受客观环境变化而发生转变。如前期的收购很成功，执行得完美无瑕，但后期由于市场环境变化，后续拓展资金跟不上，很难说这个并购是否成功。像中钢曾并购了国外的矿产，2008年经济危机之后中钢的资金跟不上了，到现在那个矿还停在那。你说这是成功的收购还是不成功的收购呢？其实当年的执行基本没问题，但5年之后市场环境发生变化了，不能据此就说这次收购是失败的。

     那么依据什么来判断企业的收购是否成功？要看收购对企业的价值。比如美国思科做过很多并购，从今天的评估看大家会觉得花钱很多，但思科想得很明白，它可能通过收购来增加客户黏度，提升其全部产品的市场占有率。这是不能用单一收购的市盈率来判断的。不同的收购有不同的目标，不能单纯地看回报率。如果是策略投资，要看总体的战略定位，看企业的市场地位是否提升，现有产品销售是否扩大，公司股东价值是否增加。

     避免错误的并购也是一种成功。比如康佳集团曾与法国汤姆逊公司谈判，但在最后时刻康佳撤出，因此躲过一劫。再比如，中信证券当年有计划投资贝尔斯登，也在最后时刻决定取消，从而躲过一劫。躲过一劫的企业决策过程是怎样的也很值得深思。

     中国的互联网行业是个特殊群体，它们在商业模式上有很强的本土创新力。互联网行业的商业模式是与中国国情相结合的，海外收购的模式不一定能行得通。而且中国互联网发展很快，增长很快，投资者会觉得企业仅把中国市场做好就已经是世界最大，何苦再去收购国外企业。所以中国互联网企业在海外并购不多。如腾讯的微信，它面对的是消费者，它的业务拓展性很强，技术也是自己的，分销是通过系统自身的增长，通过网络效用来进行的。所以看起来不需要收购其它企业来发展自己的业务。如腾讯想拓展外国市场，可以只进行投资，做些广告推介，而不一定非通过在外国收购公司来推广腾讯。网游公司也一样，所以并没有到海外进行大型收购的网游公司。

     在中国的并购企业团队中最强的还是“三桶油”，即中石油、中石化和中海油。这三家企业近年来不断地收购，其专业性都很强，而且工作非常细致。它们平时会分几个小组专门研究不同的国家，不同的专业团队看不同的资产类别，分工非常细致，因此它们对某个市场、某个区域的了解就非常充分，决策也非常有把握。“三桶油”在中国企业全球并购方面是实力最强，经验最丰富的，这毋庸置疑。这么专业细致的人才分工也是民 企不能完成的。

     海外收购就像托尔斯泰的名言：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭却各有各的不幸。每个失败的案例都有它的独特性，但成功的案例基本少不了相同的因素。