红星美凯龙：“聚”重“弱”轻

 　 红星美凯龙有些像早期的国美，在战略上就没有电商思维，对待电商态度犹豫，游离于做与不做之间，纠结于线上线下的利益权衡，缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端，强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式，擅长买地收租，招商运营，直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域，红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。

　　车建新对电商有自己的看法：便宜不是电商的专利，购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高，产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之，红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。

　　线下规模第一，线上孱弱不堪。在今年4月份，红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数，一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600，这相当于一家五钻等级的淘宝店。

　　在资金持续紧张的重资产模式下，红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入，或许这只是装点IPO门面的一点尝试。

　　谋划商业地产之重

　　家居卖场业务需要回归经营，电商业务是投石问路，红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产，且前者受益于后者，红星美凯决定一条路走到底，腾出精力拓展商业地产，用更重的资产促成更快的发展。

　　借力家居卖场

　　红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”，进军商业地产，对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标，每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。

　　红星美凯龙在各个城市的家居卖场，大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展，城市居住生态圈在扩大，人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟，将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。

　　与当地地产商合作，这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一，同样也可以复制到商业地产，以降低拿地难度。而且，红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区，经过低成本拿地，持续商业运作、提升地段价值之后，可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。

　　“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域，比如，无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。

　　囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态，城市综合体的各种商业业态，基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线，红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”，以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。

　　以战养战

　　根据红星地产公开的数据，不计拿地成本，红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右，按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算，红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿～7亿元左右，100个城市综合体的规划投资巨大。

　　至于地产业务的资金运作，仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在：地产开发带动购物中心的发展，反过来，购物中心也能够带动地产的升值;地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三：城市综合体项目配套住宅、商铺的出售;租金收入;通过自持物业向银行抵押贷款。

　　之前，专注卖场业态的红星美凯龙，对商业地产而言是一个业余选手。现在，全力进军商业地产之后，红星美凯龙将面对更强大的对手。

　　在“新国五条”落地之后，各地产商加速了商业地产的布局。保利地产、华润置业、绿地、龙湖等企业，都已宣布要增加商业地产的开发比例，即使是住宅开发商龙头企业万科也放弃了专注，在年初成立商用地产管理部，要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。”

　　通过数据也可以看到商业地产的热度：2011年至2015年，全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。全国在建的商业地产项目将在2015年左右被集中释放，未来商业地产市场将不可避免地面临更加激烈的竞争。在苏州，正在规划、建设和已经完工的综合体就达25个;在杭州则要打造上百个大大小小的城市综合体;在成都，在建和立项的城市综合体达到88个;甚至在有的县级市，也有10多个综合体……而且商业地产的盈利水平也不容乐观。兰德咨询调查数据显示，中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入，一般占其年度营业总收入的3%~5%，而经营利润则大都为负，特别是开业不久、正处于培育期的商业地产，八成以上亏损。

　　十年赌约：孰轻孰重，谁胜谁负?

　　从家居零售到商业地产，红星美凯龙于“重”的一方面更为得心应手，而在“轻”的电商、品牌与管理输出，要相对薄弱得多。而未来300个家居Mall的打造，更要看单个Mall的盈利能力，否则难以维持渠道规模的稳定。

　　整合资金流、信息流、物流，回归家居零售，在供应商与消费者之间提供互动的平台，实现生产与需求的准确对接，这是渠道价值的本质，红星美凯龙的渠道价值已变为博取地产价值的筹码。品牌与管理的轻资产价值，逐步变作为地面实体的重资产。

　　对电商业务而言，因线上线下利益冲突、非标产品居多等问题，家居电商平台也都难以在短时间内找到出路，但作为城市综合体未来发展的标配，连万达都在避“重”就“轻”，思考O2O模式，红星美凯龙的电商业务断不可弃。

　　万达董事长王健林已立下赌约，“我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他给我1个亿。”但车建新的思路要保守很多。正式宣告进入商业地产这天，车建新给出了一个看低家居电商的赌约：“10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%，输给王健林和马云各1个亿。”在车建新心中，掌控更多的物业地产是“重”模式的根本所在。唯一值得顾虑的，是将会更加沉重的资金链条。

　　无论怎样，当商业地产龙头万达放缓来思考电商，红星美凯龙却要大举千亿元挺入商业地产，这个举动值得玩味。