中国制造 | 身躯越大越不堪一击的中国工厂

本期导读：

中国代工企业曾以成本优势融入全球产业链，从而塑造了“世界工厂”的形象。然而作为利润极其微薄的环节，如今又不得不依赖庞大的订单规模来喂养，以此支撑其达到收支平衡。于是营造了一种怪异的冲突：身躯越大，越不堪一击。

作为“世界工厂”， 中国在服装、鞋帽、箱包、数码、家电等各个领域，都有着数量可观且规模庞大的代工企业，然而随着国内成本的不断上涨，东南亚、非洲等更低价的制造国的竞争，代工订单正快速流失。如今这些企业无一不陷入了无利可图，甚至无工可代的困顿。

曾经“卖一双赚一双”的国际一线大牌代工鞋厂，如今不得不面对的是“卖一双赚一元”的经营苦撑。

号称“占据了美国一半女人衣柜”的知名内衣品牌维多利亚的秘密（Victoria’s Secret），80%的内衣都由其在中国的代工厂维珍妮制造。然而维秘销量下滑1%，却直接导致维珍妮利润下滑89.3%，并引发大量裁员。

而在疫情席卷之下，中国工厂，尤其是中国代工企业，更是陷入了水深火热的两重境地：

• 国内疫情严峻时，工厂无法正常生产，大量订单积压难以交货
• 好不容易捱到复工复产，国外疫情却正如火如荼，许多企业因为无单可做，不得不重新进入休假模式，甚至因为资金链断裂而被迫纷纷倒闭

中国工厂之所以身陷这样的囹圄之地，归根结底在于企业的生死被动地仰仗于买家订单，而获得订单的方式又过度依赖单一成本优势。突如其来的疫情更是让我们看清了，这条路是走不通的：

• 利润完全依赖成本支撑，对成本的波动缺乏免疫力（成本常常攸关生死）
• 竞争力基于成本而非独特价值，缺乏壁垒和不可替代性（应对竞争只能牺牲利润）
• 成本优势建立在人口红利上，红利又具有强时间属性（成本优势不可持续）

中国工厂要如何突破困境？

破局的核心，在于从工厂思维转变为品牌思维：

必须要改造“利润=上不去的价格-下不来的成本”的简单结构，通过品牌价值的构建来摆脱订单和成本的被动受限。

通过对大量制造企业案例的研究，我们可以从中总结出3条具有广泛借鉴意义的品牌破局路径：

1. 布局下游自主品牌，基于代工业务拓展品牌（代工厂+品牌商模式）
2. 向下游品牌商转型，收缩或完全摆脱代工业务（品牌商模式）
3. 打造代工企业品牌，基于业务优势做品牌强化（品牌型代工厂模式）

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布局下游自主品牌，基于代工拓展品牌

在产业链下游建立自主品牌是代工企业突破困局最直接的方式，其实质，是通过品牌布局来引领业务边界的重塑，将具有更高附加值的环节纳入业务体系中，构建新的业务格局。

向下游做纵向品牌布局不能等同于代工业务的延伸，不是简单地多延展一块业务，需要转变“我生产什么就卖什么”的典型工厂思维。更需要处理好与原有业务之间的关系，要明确业务阵列的底层逻辑。

宝时得机械是代工厂与品牌商兼顾的典型案例，在许多中国企业还在梦想着走出国门，走向世界的时候，宝时得旗下品牌已在劳氏（Lowe's）、欧倍德（OBI）、百安居（B&Q）等全球零售商店铺中销售，直流产品的平均售价甚至高于欧洲知名品牌12.4%。

在电动工具这一细分领域中，宝时得曾只是博世（BOSCH）、百得（Black&Decker）等行业巨头的代工厂，然而随着百得为了进一步降低成本在苏州建厂，宝时得意识到代工业务“没有最便宜，只有更便宜”的问题所在，随时可能面临利润被蚕食的风险。

即便代工业务收入屡创新高，宝时得仍然在品牌的筹备和布局下，于2004年正式推出了高端自主品牌“WORX威克士”，并用紧贴消费者需求的产品，实现了10倍于常规电动螺丝批的销售额，如今WORX品牌已经成为欧洲DIY市场上价格定位最高的品牌。

2006年，宝时得通过收购美国的Rockwell电动工具品牌，进一步将品牌布局拓展到了美国市场。2016年又通过收购Kress 品牌整合全球资源，进一步深耕品牌业务。

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向下游品牌商转型，收缩或完全摆脱代工

向下游品牌商转型是一种由品牌战略引领的业务模式转变，其实质是通过在下游的品牌打造，引领业务向具有更高附加值的模式切换，从品牌商的追随者转变成为同台竞争者。跳出代工模式受制于人的各种局限，从而彻底改变利润分配的现状。

通过品牌战略引领业务转型，需要企业切换为以客户为导向、以市场为导向，完全打破原有的以生产为中心的思维模式。

不是简单地将老产品卖给新客户，而是要围绕目标客户的核心诉求设计有价值的产品组合，提供有价值的配套服务。紧密围绕终端客户的核心诉求，同时根据所处的竞争格局，结合自身优势与特色，寻找市场上存在的战略机会。

科沃斯（ECOVACS）是全球最大的清洁电器制造商之一，其出品的扫地机器人产品在线上、线下分别占据高达43.8%和75.9%的份额，无疑是家庭服务机器人领域的佼佼者。

数据来源：中怡康

然而在2006年以前，科沃斯还只是一家为HOOVER等各大欧美吸尘器品牌代工的苏州企业，其前身是泰怡凯电器，主要依靠低廉的加工费用，赚取微乎其微的企业利润。

不满足于以代工为生，“科沃斯”品牌应运而生，定位于自主研发的家庭服务机器人。科沃斯紧贴市场诉求，至今已经推出了包括扫地机器人地宝、擦窗机器人窗宝、空气净化机器人沁宝和管家机器人UNIBOT在内的完整家用机器人产品线。

如今，科沃斯有90%的利润由自主品牌贡献，并且基于自身优势开始进行多品牌布局。

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打造代工品牌，基于业务优势做品牌强化

分工产生效能，全球化分工不会在根本上发生倒退，加工制造是产业链中不可或缺的环节。然而机器人和自动化生产的趋势又是不可逆的，在以劳动密集型生产为基础建立的成本优势褪去之后，以代工为代表的第三方制造企业要何以为生？

关键是要找到自己在未来制造业升级中的位置。

中国代工企业的困境不在于代工本身，而在于没有构建差异化的业务价值，没有围绕客户诉求形成自身独特的业务优势，而普遍淹没在你便宜一分我便宜一毛的低级价格争夺中。

基于业务优势的品牌强化，实质是通过价值定位改变竞争的维度，基于诸如独特的技术等核心竞争力，塑造差异化的品牌优势。跳出成本为王的竞争格局，锚定客户价值，与客户长在一起：

1. 改变单一的竞争力结构，摆脱成本的绑架
2. 找到对客户产生增值的，区别于或领先于其他竞争对手的独特业务价值

“台湾积体电路制造公司”，即台积电（TSMC），聚焦于晶圆制造代工，是全球规模最大的晶圆代工厂。其2018年净利润高达838亿元，利润率35.2%，令许多下游品牌商都望尘莫及，是代工行业的成功典范。

台积电的成功源于其准确锚定了在产业链中的位置，围绕晶圆制造构建了自身在芯片产业链分工中的独特业务价值：即将客户的设计方案转化为实体集成电路的制造能力。并以此为基础使自己和客户“长在了一起”，使得台积电这一品牌成为了晶圆制造的代名词。

随着电脑、手机更新换代带来的芯片集成度、技术含量的逐渐提高，如今台积电已经构建起了难以逾越的壁垒。并且逐渐拉开了与其他晶圆代工厂的代差，其2019的全球占有率已高达57.3%，是全球唯一一家能够生产5nm芯片的的企业。

结束语：中国代工企业的出路，在于从工厂思维转变为品牌思维

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