迈迪的品牌观 | 天下一盘棋：品牌布局=业务格局

本期导读

迈迪总经理李钰晟老师的文章，有史以来最高密度，最高难度，李老师坚持要发，但一般人恐怕读不下去，也看不懂，您敢不敢挑战一下？

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天地一盘棋的格局

“虑天下者，常图其所难而忽其所易”，身为企业家，不能陷身于事务的繁杂，尤其是一线搏杀时的繁杂，亦不能紧盯着对手的竞争变幻，用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

所以既要有宏大的全局观，又要善于把握关键要点，还要兼顾当下与未来的趋势。此之谓：格局。

格，笔者建议把它顾名思义地理解为棋盘上纵横切割出的格子，不同人对于一个个格子的认知理解显然是不同的，而且，并非所有人都可以从一个个格子中跳出来，去居高临下地俯瞰所有的格子，这时候的认知范围，即视野，就是宏大的全局观。

在不同胸怀的全局视野下，格子之间的重要性各有不同，紧急性也各有不同，兵家必争之地的关键格也不同，所以，不同的全局观，会把握到不同的战略要点。

在全局的世界里，不同的战略要点，把局面从当下，延续到了不同的未来，导致的关键决策可以完全不同（局部进攻、积极防御、防守反击、全军突击…?）那么既有行动资源的配置与调动，全盘走势下自身发展的趋势则不同。这就是通常所谓的格局不同。

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战略大局观=全局+要点+趋势，此之谓：天地一盘棋的格局。

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格局与业务格局

回到业务层面，每个格子可以代表不同的产品，或者品类，或者业务类型，若就微观而言，不同的格子，各自有不同的角色与价值。

譬如：走量的爆品，高毛的贵品；

又譬如：主营的品类（战略型），辅助的周边（战术型），无关的其它（干扰型）；

再譬如：存量的老业务，增量的新业务……均可对号入座。

然而，若就不同的的全局视野而言，同样的格子却可以组成不同的联合阵列，而不同的联合阵列便组成了不同的局面。

故此，战术发展观之下，有时候，局部的业务被重视被推广，虽然或许有些许增长，但全局的局面未必可以净增长，大增长，持续稳增长。多少次的无数事实表明，企业对当前业务增长不满，或者增长无办法之时，总是配置资源于新产品、新业务，却发现老业务被停滞被攻击，新业务难突破难成长。企业最终落入了多元化陷阱，这是一种伪格局。

又有时候，企业原本就靠当年产品短缺的机遇起家，现在又听风就是雨，看到自己能干的业务有些已经在风口，顺势起飞，而且市场上的先行者大赚特赚到盘满钵满，便亟不可待地业务转型，跟风而为，却发现蓝海旦夕之间变红海，市场转眼成“赌场”，企业只好再度蛰伏，在期待下一个风口过程中日渐衰落。企业最终落入了跟进式陷阱，这也是一种伪格局。

于是，有些企业家抛弃了诱惑，抛弃了现有业务外的关注，专心主业，匠心本业，还能赢得自己内心与身边的一片叫好声。然而，“我没有输给竞争，我只是输给了这个时代”的哀叹，哪一年都不绝于耳；被跨界打击，被高端化分流，被互联网洗劫，甚至都无从竞争，无法抵抗。坚守定力，与固步自封究竟是近义词，还是同义词，又有谁能说得清。企业最终落入了画地为牢式陷阱，这更是一种伪格局。

事后诸葛亮式的评论，于事无补，但很尖刻：“战略大局观不够”，其实就是业务格局不对：

战略大局观下，格局=∑产品X∑品类X∑业务阵列，此之谓：业务格局。

全局不同，格局有大有小，业务格局便也有大有小；

要点不同，格局有坚实有松散，业务格局便也有坚实有松散；

趋势不同，格局有务实有务虚，业务格局自然也就有实事求是，或天马行空（俗称：飘）

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宏大目标，坚实的业务阵列，才有务实的业务格局，此之谓：天地一盘棋的业务格局。

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业务格局难规划？品牌布局有谋略

业务格局的规划之难，难在三个关系的处理：局部与全局， 冲突与协同，当下与未来。

三个关系的处置失当，处置随意，则事倍功半，徒耗资源，也令发展道路不明确。最明显的特征就是关键点决策举棋不定；甚至埋下风险隐患，让集团企业命运多舛。篇幅所限，仅举三例：

1. 敢不敢业务高端化？

我们大部分企业往往是从规模化起步发展而来的，低价格与低成本挂钩的思维，形成了价格与成本挂钩的定式。于是，发展到一定阶段，利润、毛利、现金流风险往往都从隐患成为了问题，所以需要高质量发展，自然开始觊觎高端市场。谁不想高端化! 然而，高端市场谈何易？总是寄希望提高成本来提升产品，来提升价格，可怎么就那么难？而将现有产品服务去涨价，更是阻力重重，忧心忡忡。问题来了，敢不敢，怎么办？

2. 敢不敢业务多元化？

所有的企业都有自己的老业务，俗称根据地业务。然而，天有不测风雨，科技、数据、信息日新月异的时代里，百强企业柯达都能破产，又有谁家的老业务没有危机感呢？固守传统业务，会不会等死；延伸新兴业务又是不是作死？这又哪里有可以武断的标准答案可言？问题来了，敢不敢，怎么做？

3. 敢不敢周边业务延伸？

周边，可以是产业链上下游的纵向周边，就像从地炼到油品到加油站；也可以是品类关联的横向周边，就像从云南白药到云南白药酊到气雾剂，甚至到白药牙膏。看上去很美，规模走大，利润走高，集成优势明显。可惜的是，实际情形下，原有架构被拆解，全新架构不给力，原有团队被冷落，全新团队不适应，存量怎么积极发展？增量怎么达到期望？问题来了，敢不敢，怎么想？

看着规划成功的企业比比皆是，同样也看着失败的企业比比皆是，大成功可能背后往往蕴藏了大败局的深坑，再踌躇满志的企业家，也不得不在顾虑中驻足兴叹一番：业务格局，听起来很美，规划起来很难，难以上青天。

这时，就需要品牌布局的谋略，兼顾局部与全局， 冲突与协同，当下与未来。

• 用品牌实现客户与用户导向，告别产品与成本导向；
• 用品牌阵列（主品牌、新品牌、多品牌等）引领业务阵列，告别盲目单品牌和盲目多品牌的简单粗暴；
• 用品牌组合（母子品牌、兄弟品牌、背书品牌等）,或集成或分布公司品牌与业务产品品牌,告别非此即彼的左右为难.
  

品牌布局，实现天地一盘棋的业务格局！

品牌布局：

品牌小科普：品牌布局是指企业根据行情，敌情，我情，趋势性地予以品牌配置，以统领当前和潜在延伸的业务品类；包含有一牌一品，一牌多品，多品牌群等阵列模式，并可灵活采用主品牌，副品牌，母子/兄弟品牌等不同的组合选择，目的是覆盖尽可能多的商业价值市场，引领业务阵列的发展或转型，实现企业价值的最大化。

品牌布局的绝妙之处在于，以精心设计的品牌阵列引领复杂多元的业务阵列，从而解决业务阵列自身难以解决的两难问题，甚至指向改变重塑行业与产业。用比喻的修辞而言：简单的业务排列，是加减法，而品牌阵列的引领，就可以乘法与乘方！

迈迪品牌阵列：业务-客户矩阵模型示例

对照上文中的三种情形简要释疑示例如下：

1. 业务高端化布局

先从业务阵列中分开规模化业务与高端化业务，再布局新品牌配称高端化业务，就像蒙牛与特仑苏的处理方法；如果担心新品牌创建期资源不够，信心不够，可以将新的高端品牌置于公司品牌，或者之前大品牌之下，作子品牌，就像Intel奔腾到Intel酷睿的操作手法；至于未来，也可以在高端子品牌成长后，自立门户为独立品牌，就像七度空间脱胎于安尔乐，很快就独立于安尔乐一样。

2. 业务多元布局

先诊断梳理不同业务的不同角色，可以用财务逻辑（规模型、利润型、成本型…），也可以用经营逻辑（主营业务，成长业务，种子业务，问题业务…），总之需要明确业务阵列的逻辑，然后配称以同样逻辑的品牌阵列，以品牌引领业务，以品牌组合引领业务组合，再校验品牌的“成色”，即品牌市场导向下的边界，价值，影响力评估，以及运营可行性下的组织、团队、资源力评估，最后即可排名布阵，予以锁定。

迈迪品牌布局全景图

3. 周边业务布局

这种情形下就要回归品牌的本质：目标用户群。不同的目标用户群诞生不同的品牌，同一类用户认同一个品牌。周边业务往往优先考虑单一品牌战略，就是因为基于业务领域的相关性，其目标客户群体有其一致性。找到这种一致性，对品牌定位予以扩大，对品牌价值予以强化，对品牌形象予以坚持，如果可以将核心业务的竞争力，即品牌的核心主张诉求覆盖到周边业务，则万事大吉。万一有困难，再考虑母子品牌，背书品牌等技术性处理，一般不轻言多品牌。

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品牌布局，重塑业务格局的三大基本法

宏大、坚实、可行

每项业务都有其价值，也都有其灵魂，品牌就是业务的灵魂！

每个业务组合都有其价值，更有其灵魂，品牌更是业务组合的灵魂！

最终的业务阵列都有其道理，就是其商业逻辑，对应的品牌阵列也必有相同的逻辑！

品牌布局，布的就是宏大的天下之局，

品牌布局，宏大、坚实、可行！

其中，宏大是前提，往往体现在业务目标与业务领域的界定上。美的当年如果满足于品类第一的电风扇大王，今天恐怕是十亿上下的中小企业，谈不上家电巨头的2000亿规模体。然而，坚实是基础，盲目多元化的陷阱早已铸就一个又一个的大败局，几乎令人谈虎色变。最后，实事求是的可行性，则是业务格局能否实现的必要条件，这一点，恰恰是难点，难就难在布局。

业务格局有多宏大？体现在品牌布局

业务格局有多坚实？关键在品牌布局

业务格局有多可行？落实在品牌布局

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